華爲案例分析：華爲式創新實踐與創新哲學

華爲案例分析：華爲式創新實踐與創新哲學

——一篇關於創業模式的深度好文

作者：田濤

華爲是一家創新型的企業嗎？前不久，歐洲一家通信製造商的高管在一個非正式場合這樣講道：過去20多年全球通信行業的最大事件是華爲的意外崛起，華爲以價格和技術的破壞性創新徹底顛覆了通信產業的傳統格局，從而讓世界絕大多數普通人都能享受到低價優質的信息服務。

然而，令人納悶的是，“創新”一詞在華爲的“管理詞典”中卻不多見，在任正非20多年來的上百次講話、文章和華爲的文件中，“創新”是被提到最少的。尤其在近兩年所謂的“互聯網思維”大行其道、風靡整個中國產業界的氛圍下，任正非卻在華爲15萬員工中大談以烏龜精神追趕龍飛船，要求上上下下“拒絕機會主義”，沿着華爲既定的道路，並且不被路旁的鮮花所幹擾，堅定信心地朝前走……

那麼，這一切背後到底反映着什麼樣的企業哲學觀，以及在哲學觀基礎上的華爲的創新理念和創新實踐、創新故事？

一、關於創新：追隨·連續·顛覆

追隨型創新

就是模仿。中國大量互聯網公司、科技企業的所謂創新，都應該屬於追隨型創新，包括華爲的早中期，甚至在今天，很多產品都屬於追隨型創新。這跟我們的文化有很大關係。

中國教育與美國教育的不同是，美國從孩子開始，就讓他們展開大視野，培養他們領袖精神的成長。而中國重在培養孩子的循規蹈矩的工匠精神，工匠文化的背後是模仿型思維。

由於歷史、文化、制度等諸多因素的影響，東方民族在模仿式創新方面非常有智慧——日本人在這方面尤其突出。但在顛覆性創新方面，在另闢蹊徑的創新方面，我們與西方國家尤其是美國相比，有很大的缺陷。但是，這也不完全是壞事。幾年前有兩位美國學者在一篇相對客觀嚴謹、不帶偏見的報告中評價說，中國人的創新本質不在常規的突破層面上，而在於對現有突破的商業化運籌方面。

換而言之，美國人認爲，創新應是一次大飛躍，而中國式創新是通過一連串的增量式步驟逐步完成的。這裏麪包含了兩層意思：一個是中國式的追隨型創新，更多是建立在商業層面。第二，它是一種增量式的突破，而非爆炸式的突破。這篇文章的題目叫做“建立連接——中國電信巨人的崛起”，文章對中國電信企業尤其是華爲的創新實踐是充分肯定的。

連續型創新

一部人類的文明史是由一個一個的鬼神構成的，耶穌、孔子、釋迦牟尼、穆罕默德、柏拉圖、華盛頓、盧梭，包括愛因斯坦等等，他們是神，當然也是鬼。有些人更多是鬼，有些人更多是神，但是歷史記住了他們。他們從不同的領域，政治、學術、科技等領域，無不對他們所處的時代帶來了某些爆炸性的破壞，或者爆炸性的進步。從短鏡頭來看，歷史充滿了斷裂，但是從長鏡頭看，一個一個的斷裂，使得大事件都不過是文明一個一個的連接點，連續性纔是文明的常態。也就是說，那些偉人們——偉大的政客、哲學家、科學家——他們在某一階段的某一方面帶來了爆炸式的創新，或者說顛覆，但是，一個技術、一種觀念，最終要真正形成對人類歷史進程影響的時候，需要很多準偉人，亞卓越的普通人——普通的政治家，普通的科學家，普通的商人們——把爆炸性的東西，進一步細化、進一步邏輯化。顛覆性創新在它出現的早期一般都是粗糙的，小衆的，離市場化比較遠的。當顛覆性創新期待達成對歷史進步、對商業生態的巨大改變時，就需要很多很多的人，對其進行來自不同方面的細化、邏輯化、商業化。

所以，科技進步的邏輯是什麼呢？爆炸性發明與建立在填補空白基礎上的完形化研究，以及不斷擴大化的市場應用，這兩者的互爲補充和完善，才能構成對人類發展的廣泛改變和深刻影響。這也就是說，我們既需要顛覆性創新，但更常態的東西則是對顛覆性創新的應用化、市場化，包括進一步完善化。二者缺一不可。

客觀地說，華爲的20多年更多的是追隨式創新加連續型創新。到2012年，華爲累計獲得授權的中國專利是2萬1千多件，累計獲得授權的外國專利是8千多件，2013年似乎更多了一點。但是在覈心芯片、操作系統、核心元器件方面，華爲還必須依賴於美國。

顛覆性創新

包括顛覆性的技術創新和商業模式創新。人們通過鍛鍊肌肉可以舉起一架汽車，但總有極限，因爲骨骼的支撐是有限的。所以，必須尋求新的超越路徑，技術如此，商業模式也是如此。在過去30年，信息產業領域到底有哪些技術可以稱作顛覆性技術呢？多數看法認爲， Windows當之無愧，高通的CDMA、歐洲的GSM、Google的Android操作系統，蘋果的操作系統都可歸於此類，因爲它們都在很大程度上改變了行業標準，確立了新的標準，除此之外，還有多少技術可以被稱爲顛覆性的呢？充滿着爭議。

什麼樣的創新在互聯網時代才能被稱作“能夠廣泛影響人類的生活”？大約更多的是商業模式的創新。

喬布斯去世之後，美國《時代週刊》發表了一篇文章《當今時代誰最性感》。誰最性感呢？那些戰略資源的整合者，而不是技術創新者。他們是狂野的理想主義者，關注並挑戰潛在的市場。《時代週刊》是這麼說的：他們有想法，善於包裝並完善他人的想法，善於利用並優化他人的發明，直到這些想法和發明，成爲令人難以抗拒的新產品，從而改變整個商業模式和商業生態。他們是混音的藝術家，是指揮家，是戰略家。“發明家曾經很酷。他們曾經是卓越而浪漫的人物。比如達·芬奇、本傑明、富蘭克林和尼古拉·特斯拉那樣的流氓天才”——美國人埃隆·馬斯克的電動汽車起名叫特斯拉，就是用以紀念這位“流氓天才”——“引下閃電，偷走上帝的神聖之火。但現在一切都變了。究竟發生了什麼？發明家爲什麼失掉了他們頭上神聖的光環呢？科學發明何時不再性感……”，《時代週刊》指出，“我很不情願地把責任歸咎於剛剛離世的、偉大的史蒂夫·喬布斯身上。誰是發明第一臺電子音樂的可憐混蛋，誰發明了平板電腦，誰發明了智能手機，我不知道，你也不知道，他們從來沒有登上過時代週刊的封面。”

100年前，可以被稱作發明家的時代，但今天，是技術過剩和技術廉價的時代。大多數發明創造在互聯網時代，都可以在極短的時間內變爲商業化產品、進入大衆生活，甚至加速度完成從“鑽石價格向蘿蔔白菜價格”的起跳與跌落。

所以，戰略資源的整合，建立在商業模式基礎上的創新，可以說是創新之根本。我們今天看到的很多互聯網行業的新興巨頭，快速成爲巨無霸，其實大多是靠資源的整合——技術資源，人力資源，資本資源，以及各種資源的快速而有效的商業整合，而不僅是靠某一項技術帶來的顛覆。

二、華爲的創新實踐面面觀

華爲的創新實踐之一：技術創新

華爲到2012年年底擁有7萬多人的研發隊伍，佔員工人數的48%，是全球各類組織中研發人數最多的公司；從1992年開始，華爲就堅持將每年銷售額的至少10%投入研發，什麼事情都可以打折扣，但“研發的10%投不下去是要被砍頭的”——這是華爲主管研發的負責人說的。2013年華爲研發投入12.8%，達到53億美金，過去10年的研發投入，累計超過200億美金；華爲在全球有16個研發中心，2011年又成立了面向基礎科學研究爲主的2012實驗室，這可以說是華爲的祕密武器。另外，數學在華爲研發上有重大貢獻。

10多年前，任正非就有明確認知：中國人擅長數理邏輯，數學思維能力很強，這跟中國人的哲學有關係，中國哲學是模糊哲學——儒、道基礎上的模糊哲學。缺乏形而上學的思辨傳統，太多辯證法。基於這一點，華爲在材料學研究、物理領域儘量少地投入，但在數學研究方面的投入是巨大的。

華爲的俄羅斯研究所和法國研究所，主要從事數學研究。俄羅斯人的數學運算能力也是超強的，在華爲的2G、3G研究方面有重大貢獻。

華爲在歐洲等發達國家市場的成功，得益於兩大架構式的顛覆性產品創新，一個叫分佈式基站，一個叫SingleRAN，後者被沃達豐的技術專家稱作“很性感的技術發明”。這一顛覆性產品的設計原理，是指在一個機櫃內實現2G、3G、4G三種無線通信制式的融合功能，理論上可以爲客戶節約50%的建設成本，也很環保。華爲的競爭對手們也企圖對此進行模仿創新，但至今未有實質性突破，因爲這種多制式的技術融合，背後有着複雜無比的數學運算，並非簡單的積木拼裝。

正是這樣一個革命性、顛覆性的產品，過去幾年給華爲帶來了歐洲和全球市場的重大斬獲。一位國企的董事長見任正非時說了一句話，“老任，你們靠低價戰術怎麼在全世界獲得這麼大的成功？”任正非脫口而出，你錯了，我們不是靠低價，是靠高價。在歐洲市場，價格最高的是愛立信，華爲的產品平均價低於愛立信5%。但高於阿爾卡特—朗訊、諾基亞—西門子5%-8%。

所以，2012-2013連續兩年，當歐盟的貿易專員發起對華爲的所謂反傾銷、反補貼調查時，華爲的歐洲競爭對手，包括愛立信、阿朗、諾西等，全部站出來爲華爲背書，說華爲沒有低價傾銷。即使如此，爲了獲得在歐洲的商業生態平衡，華爲最後還是做了妥協。任正非說，我要做投降派，要舉白旗，我提升價格與愛立信一樣，或略高一些。

什麼叫投降派、舉白旗呢？

華爲要想在這個世界進一步做強，做大，就必須立足於建立平衡的商業生態，而不是把競爭對手趕盡殺絕。當華爲把其他競爭對手趕盡殺絕了，華爲就是成吉思汗，就是希特勒，華爲一定會滅亡，這是任正非的觀點。

創新是廣義的，包括技術創新、產品創新、商業模式創新，還應該包括制度創新、組織創新等。

華爲的創新實踐之二：“工者有其股”的制度創新

這應該是華爲最大的顛覆性創新，是華爲創造奇蹟的根本所在，也是任正非對當代管理學研究帶有填補空白性質的重大貢獻——如何在互聯網、全球化的時代對知識勞動者進行管理，在過去百年一直是管理學研究的薄弱環節。

從常理上講，任正非完全可以擁有華爲的控股權，但創新一定是反常理的。在26年前，華爲創立的第一天起，任正非就給知識勞動者的智慧——這些非貨幣、非實物的無形資產進行定價，讓“知本家”作爲核心資產成爲華爲的股東和大大小小的老闆，到今天爲止，華爲有將近8萬股東。最新的股權創新方案是，外籍員工也將大批量的成爲公司股東，從而實現完全意義上的“工者有其股”，這無疑是人類有商業史以來未上市公司中員工持股人數最多的企業，也無疑是一種創舉，既體現着創始領袖的奉獻精神，也考驗着管理者的把控能力：如何在如此分散的股權結構下，實現企業的長期使命和中長期戰略，滿足不同股東階層、勞動者階層、管理階層的不同利益，從而達成多種不同訴求的內外部平衡，其實是極富挑戰的——前無經驗可循，後面的挑戰依然很多。從這一意義上看，這種顛覆性創新具有獨特的標本性質。