華爲爲什麼能成功？5個視角深度觀察，揭祕一個真實的華爲

一個70歲的商業思想家，10多位40歲出頭的戰略企業家，幾千位30-40歲出頭的中高層管理者，率領着10多萬20-30歲的以中高級青年知識分子爲主體的知識型勞動大軍，孤獨行走在全球五大洲的每個角落。華爲，一個以“狼性文化”著稱的全球通信設備製造企業，它的成功絕非偶然。

作者白勇在《商界》上發表的一篇關於華爲創業案例的分析文章：告訴你一個真實的華爲。文章有點長，信息量很大，但是如果關注企業管理的人，值得好好讀一讀此文。

原文如下：

這確實是一家“怪異”的企業。若干年前，當華爲第一次進入世界500強時，公司一位高管一大早走進會議室，他說，告訴大家一個壞消息，公司進入世界500強了。沒有人有欣悅感，更沒有人倡議搞什麼慶典。

東方幽靈的“上甘嶺”

2012年，華爲的年銷售額達到了驚人的2202億元——超越愛立信成爲全球最大的電信設備供應商。

同年，華爲宣佈利潤突破154億元(這還不包括用來給員工發獎金的125億元紅包)。同樣是在這一年，華爲的研發費用高達299億元，相當於中國許多頂級企業的年產值。

這是中國最優質的一家民營企業，沒有之一。

如果單從數據上看，創立25年來，華爲從6名員工發展到15萬名員工(其中外籍員工3萬多名)，從2萬元創業起家到銷售額2202億元，作爲一家無背景、無資源、缺資本的民營企業，華爲將西方衆多百年巨頭紛紛斬落馬下。它被衆多跨國對手視作“東方幽靈”。

事實上，就在華爲開始創業的20 世紀80 年代中後期，國內誕生了400 多家通信製造類企業，但這個行業註定是場死亡競賽，贏者一定是死得最晚的那個。華爲活到了最後。

華爲爲什麼可以活到最後？背景論、關係論等紛紛出籠，是這樣嗎？不然華爲爲什麼不上市呢，任正非爲什麼不接受採訪呢？

任正非1968年畢業於重慶建築工程學院，後入伍。他45歲創業時，還是個通信行業門外漢；而25年之後，其以1.42%的股權統率一個15萬人的企業，打破全球信息技術行業最殘酷的定律——華爲是有門道的。

從某種意義上說，華爲就是任正非管理思想的試驗場。軍人出身的任正非喜歡談論上甘嶺戰役：美軍當年用電腦模擬推演，認爲可以在一天內拿下陣地，可後來的結果卻讓美軍大跌眼鏡。

原因在於電腦只能模擬常規性的東西，不可能模擬得出有人會去堵機槍眼，有人身上着火也會一動不動，這就是精神的力量。任正非認爲一個企業的核心價值觀就是“上甘嶺”，“上甘嶺”也許不能直接產“糧食”，但企業一旦丟失了“上甘嶺”，就永遠不會產“糧食”了。

應該開始對華爲的觀察了。“但要知道，你未必能達到華爲的高度，但方向一定要走對。”

第一現場：阪田細節——來自華爲基地的片段觀察

顯然，這是一次近距離觀察華爲的機會。

從百草園到華爲大學

到達華爲當天，本刊記者入住的百草園，其實是阪田基地的大型員工宿舍區。一棟棟歐式小樓排列整齊，樓道里的牆紙有的已經泛舊，有的則是剛剛鋪上的新紙。這裏的房間多爲獨立單間，面積不大但設施很全。因爲華南夏夜多蚊蟲，房間裏除了蚊帳還備有電蚊香。

住在百草園的，以單身員工居多，在華爲，很多基層員工都可以免費申請入住。但園子畢竟容量有限，在與其一街之隔被華爲員工戲稱爲“城中村”的樓房裏，同樣有很多來自華爲的租戶。只不過，這個所謂的城中村，或許應該算作中國文化層次最高的一個“城中村”了。

今天，華爲的15萬員工中，絕大部分都是本科以上學歷。只是，無論你學歷多高，到華爲前的職位有多高，你都必須參加一個被俗稱爲“大隊培訓”的課程。對於參加培訓的很多人而言，他們每天出發和落腳的地點，就是百草園。

華爲大學距離百草園約10分鐘車程，僅硬件便投入上億元，新員工入職前帶薪培訓三個月，而且來公司報到的臥鋪票都可以報銷。據說，隨着培訓體系越來越成熟，現在這個培訓週期縮短了。

事實上，華爲的與衆不同，在最初的培訓課程中即有體現。進入華爲大學後，首先要編班級，教課管理團隊由教官、班主任、助理班主任、思想導師組成。教官負責紀律和軍事訓練，思想導師則是老專家，主要負責課程安排及與學生交流。

在這種全封閉、半軍事化的訓練中，文化課程佔了一半，如誠信、自我批判、團結合作、集體奮鬥、互助、責任心與敬業精神、服從組織規則、以客戶爲中心等等；其餘的是工作基本常識，如保密、信息安全、質量、消防、辦公軟件等等，當然最重要的，還有關於華爲現狀以及通信專業類知識。

從華爲大學畢業後，新員工們要開始分流了，他們有的去到華爲在國內的各個基地，有的去到海外國家。同樣，也有去往阪田基地A區工作的。

A區是華爲行政總部基地和指揮樞紐，環境別緻幽雅，設施一流，華爲的老闆任正非便在A1辦公。

展廳的電子屏

在阪田基地的華爲企業展廳前，是一個碩大的電子屏幕。屏幕上滾動播放着一些華爲員工的工作鏡頭。

華爲員工們遍佈世界各地，視頻中一個感人畫面，出現在2012年日本福島地震期間。彼時，因爲核電站發生核泄漏，當地居民已經紛紛離開福島，而華爲在日本的員工卻要在穿戴防輻裝備後，前往福島整修通信設備。

事實上，戰爭、天災等悲情時刻，往往是華爲人辛苦工作的時刻，因爲這個時期各地的通信設備往往需要搶修。作爲一家民營企業，華爲之所以能夠在25年裏超越歐洲百年對手，很大程度是因爲其對奮鬥者精神的崇尚。

當然，付出和回報在這家企業是成正比的。“不讓雷鋒穿破襪子，不讓焦裕祿累出肝病。”在華爲的高速運轉過程中，一直走“高薪”路線。按任正非的說法，華爲就是“高效率、高工資、高壓力”的“三高”企業，“高工資是第一推動力”。

今天，知道“華爲”這個名字的人很多，但細問起來，相信電信產業之外的人，九成以上完全不清楚這家高科技企業的具體經營項目，華爲被許許多多不瞭解它的人記住並傳播的原因很簡單，是“一家高薪企業”。

任正非在企業內部推行“工者有其股”的激勵機制，讓員工和企業共同奮鬥，共同受惠，形成了一個有機的命運共同體。比如根據華爲2010年業績，每股分紅2.98元，如果一個老員工持50萬股，他將在年底拿到分紅100多萬元。

這種股權分配在華爲內部稱爲虛擬受限股，任正非的股份佔1.42%，剩下的股份由員工持股委員會代持。員工選出的代表進入董事會，掌控企業方向。

目前，華爲在內部發行的虛擬受限股約110億股，每股股票價值5元左右。這相當於是內部的一個股票交易所，多年來華爲在內部募集的資金甚至數倍於一些同業在國內A股募集的資金。如果持股員工想要退出，目前華爲採取按照企業增值估算的模式，將原有股本和增值部分一起退給員工。這種進退自如的方式獲得了員工的認可，同時也爲企業發展募集了寶貴資金，而持股員工也在華爲的飛速發展裏獲得了不菲的股權收益。

比如，從2000年到2010年，上證指數從2073點漲到了2808點，增長了0.35倍。同期，假如投資上海的房子，增長5.4倍。如果投資華爲的虛擬受限股，增值將達到15倍。

由於華爲不是上市公司，這種模式的關鍵必須解決員工對企業的信任問題。任正非的解決方案是，每年請五大所之一的德勤對公司進行財務審計，包括任正非本人出差期間在酒店乾洗衣服的費用，這本應由個人支付，而不小心由公款報銷都會被審計糾正，這就解決了員工的信任問題。