黃江吉談小米的管理文化：小米如何實現“輕管理”？

黃江吉談小米的管理文化：小米如何實現“輕管理”？

龐大的團隊，繁雜的業務，小米卻號稱自己在進行“輕管理”，極度扁平化，無KPI，組織架構簡單得驚人，不做PPT，沒有工作報告和年終總結。如此，小米的“輕管理”是怎樣實現的？

摘自《中外管理雜誌》記者謝丹丹的採訪小米科技聯合創始人 、副總裁黃江吉的報道文章：小米的“輕管理”是怎樣實現的？

2015年，小米成立五週年。在第五輪融資後，公司估值高達450億美元，成爲全球估值最高的未上市公司。據雷軍預測，按照既有速度，小米今明兩年將有機會進入世界500強。如果這個目標得以實現，小米將成爲全球最短時間進入世界500強的企業。

2015年3月31日，在米粉節五週年溝通會上，雷軍發佈了包括女神手機、紅米手機2A、55寸智能電視、智能插線板和智能體重秤等五款新品。截至到2014年上半年，小米公司整個團隊的人數加起來超過5000人。

如此龐大的團隊，如此繁雜的業務，這樣一家公司卻號稱在進行“輕管理”，極度扁平化，無KPI。小米的企業組織架構簡單得驚人，核心創始人——業務負責人——普通員工。小米內部沒有PPT，沒有工作報告和年終總結。

這是如何做到的？

在小米副總裁黃江吉看來，小米的祕訣就在於它是一家“輕管理”型公司，小米團隊把80%的精力都集中在產品上，而不是耗費在內部的團隊管理上。

聚焦最重要的業務

“很多人問我，當團隊變得越來越大的時候，你會怎麼辦？我的回答是，小米只做一家小公司。”黃江吉對《中外管理》記者說道。

企業爲什麼需要那麼多層級的管理者？因爲公司發展快，開展了越來越多的多元化業務，導致團隊不斷增大。但事實上，是不是公司越大，業務越複雜，就能創造出更好的產品呢？

從微軟走出來的黃江吉對此深有體會，不一定！

一個企業剛創業時，人手有限，即使想做很多事情，創始人也必須思來想去，確定一件最重要的事情着手。有限的幾個人都集中精力在最重要的事情上。同時，由於大家也很希望做其他事情，所以，就用最快、最有效的辦法把第一件事情做好。因爲只有這樣，纔有資源開始做第二件重要的事情。

但往往在這個過程中，管理者不能一直保持聚焦。因爲隨着業務的進展，管理者會突然發現，既然有那麼多事情要做，爲什麼不多增加一些人手？那樣就可以同時開展好幾項業務了。

如果一個創業團隊一開始有10件事情想做，團隊卻只有10個人的時候，他只能聚焦。但是當團隊擴展至40個人的時候，理論上可以同時做四件事情。但事實上，管理者從10件事情中選出一件，比選出四件事情要更加嚴謹和慎重。同時，40個人同時做四件事情時，由於大家都不急於完成，最後這四件事情所耗費的時間，反而比團隊只有10個人的時候要多。

所以，在黃江吉看來，小米要做的就是聚焦最重要的業務，永遠維持創業團隊的規模，只做一家小公司。

這些年，儘管在外界看來，從手機到小米手環、智能體重秤，小米廣泛涉足了各個領域。但事實上，小米的業務仍舊高度聚焦在三類五款產品上面，即手機、平板；電視、盒子、路由器。而其他的產品都是小米生態鏈上的合作企業在開發。在黃江吉看來，“少即是多”是小米一向遵循的處事法則。

聚焦，使領導者重新回到了最初的“小飯館”時代，即一種“清醒，不被矇蔽”的狀態，就像一個小飯館老闆，和員工共同面對客戶，對業務情況瞭如指掌。他既是一把手，也是一線員工，這中間不再需要一層一層的管理人員。

領導者也是最牛的產品經理

而在聚焦和小團隊的背景下，對領導者而言，則提出了更高的要求。

1、領導者要擁有超乎超人的遠見和判斷力。

一個公司會在什麼情況下從事過多的業務呢？在領導者完全搞不清楚風口，搞不清企業的核心方向，抱着“廣撒網”的心態去做事的時候。

在衆多業務中，找到最重要的事情去做，這對領導者的眼光、對大局的的判斷能力提出了更高的要求。有遠見的領導者通常只瞄準風口，只做和風口相關的事情。小米的一系列業務都是基於對風口的判斷，這也印證了雷軍那句著名的“站在臺風口，豬也能飛起來”。

2、領導者必須是業務高手

很多企業一把手，常常以爲找到某一個領域的人才，就可以將某些業務放手不管。這在黃江吉看來，只不過是懶惰的藉口。“很多老闆認爲，把業務交給管理者去做，他就去想別的更重要的事情。但試問：這是你的主業，如果自己的主業都不參與，誰去參與呢？”

如果一個公司的領導者對即將開始的新業務缺乏足夠的瞭解，即使新業務開展下去，將所有精兵強將都放在這塊業務上，也無法將產品做到極致。在國外，很多公司的CEO都是業務高手、技術創新的高手。看喬布斯就知道，他對產品和技術在細節上的追求，在蘋果無人企及。

領導者成爲業務專家，也會讓員工更加明白一把手的重視程度，從而更加專注手頭的工作，這是一種自上而下的專注度。

3、領導者必須高度參與業務

在傳統企業裏，一把手往往只做大致的戰略規劃，讓底下的人去執行。自己卻並不參與這個過程，但最終卻是結果的評判者，顯然有失公允。

但在小米，雷軍和他的高管團隊不但要參與研發過程，甚至要參與到和用戶的互動中去。

黃江吉認爲，如果只是銷售部門或客服部門負責收集用戶反饋，管理者卻閉目塞聽，所作的決策很有可能是錯的。所以，這迫使管理者必須高度參與到業務中去，參與到產品定義、產品的時間表和質量的控制過程中。

“企業的目標是要指向產品和用戶的。如果管理者不負責業務，他就無法有效調動團隊。”在小米，管理者和業務負責人的身份是合二爲一的。只有這樣，才能將目標一直對準企業和用戶。

據媒體報道，創辦小米四年來，在每週一9∶30到13∶30這個時間段，雷軍都只做一件事，即與一線的工程師、設計師、產品經理討論——如何把產品細節做得更好。