4個企業管理案例的啓示：什麼是經營思維式管理？

管理行爲所帶來的風險和收益，它在組織中是客觀存在的。因此，讓風險降到最低，讓收益達到最大是判斷一個管理行爲是否優秀的標準。如何判斷一些管理行爲是否有存在的必要性？先從案例說起。

案例一

A公司，董事長提出需要加強戰略管理能力，因此專門成立了戰略管理部門，這個部門編制五人，每天研究戰略管理新理論，並制定了五年願景和發展規劃，但是這個規劃完全停留在宏觀層面，根本沒有實現落地，董事長也納悶，戰略爲什麼沒有實現落地呢？這個戰略管理部門需要設置嗎？

案例二

B公司，總經理認爲要加強員工考勤管理，因此買了考勤機，但是發現員工熱衷找人代打卡，於是考勤機換成頂級的虹膜人臉識別考勤機，另外，由於增加了考勤管理職能，就必須增加員工進行考勤管理和統計，考勤問題終於得到了落實。但是員工的工作效率依然沒有得到任何改善，總經理思考是不是應該上監控器來監督員工日常工作呢？

案例三

C公司，人力資源部門喜歡各種管理模型的研究，他們和各家諮詢公司合作，完成了學習路徑法、學習地圖、素質模型的設計，他們天天在集團總部搞研究，大門不出二門不邁，制定了很多文檔和制度，體系好像搭建起來了，人力資源管理成功了嗎？

案例四

D公司，總經理看到華爲和通用汽車的實踐事業部組織結構效果好像不錯，於是心裏發癢，把組織結構從職能型變成了事業部，並任命了幾個事業部總經理，但是這些事業部總經理都是生產製造導向，他們關心的是產能問題和產品質量問題，沒有一個人願意見客戶和跑市場，公司業績變革前後沒有發生任何變化，事業部掛羊頭賣狗肉，它的本質還是生產中心，那麼，組織變革到底變什麼呢？

以上的案例在企業中比比皆是，我看到，很多企業的領導者和管理者正在以加強管理爲名義、以提升能力爲藉口，肆無忌憚地實踐各類所謂的管理方法，他們顯然已經從層出不窮的管理理論中找到了當管理者的樂趣和快感：原來管理就是拿員工和企業當小白鼠玩耍一樣的開心事情啊！

但是以上這些管理行爲導致的結果呢？

案例一，戰略管理部門的設置和宏觀的戰略規劃並沒有實現戰略的落地；

案例二，再高級的考勤機和監視器也不能讓員工效率提高；

案例三，一堆的人力資源模型並沒有讓員工實現人力資源開發；

案例四，組織變革也只是換湯不換藥的組織結構調整。

顯然，從結果看以上的管理行爲，增加的只有成本。這樣的管理帶來的成本和影響絕非增加一臺考勤機這麼簡單，沉醉在管理本身的快感裏，將會破壞企業文化、降低管理效率，將引導管理者把企業帶向歧途。

那麼，什麼是管理和管理者在實施管理行爲的全過程中必須遵循的準繩？管理的出發點和目的是什麼？那就是經營思維！