如何向上“管理”你的老闆？

在職場上學會“向上”管理“你的老闆也是一種技能，下面是應屆畢業生爲大家收集的文章“如何向上“管理”你的老闆?”希望能夠帶給大家啓示!

“向上管理”的失敗：從史上最牛女祕書事件說起

EMC大中華區總裁陸純初肯定沒料到，他跟其祕書貝瑞卡之間的一次小小衝突，竟然如明星的偷情緋聞一樣，不到一週時間傳遍中國。“史上最牛女祕書”事件的黑色幽默，在衆多媒體的推波助瀾下，獲得了巨大的關注度，而小小祕書貝瑞卡也由此“光榮”地獲得史上最牛女祕書稱號。

其實在職場中，像貝瑞卡與上司陸純初這樣的衝突實在再平常不過：上司對下屬進行無理要求、訶責、批評甚至謾罵，在中國這種權力至上的社會語境下，實在見慣不慣，無論是在外企、國企還是民營企業，這樣的場景幾乎日日上演。因爲在人們慣性思維中，下屬對上司有着服從的天性，但是貝瑞卡卻讓所有人都見識到一個強硬下屬與上司尖銳對立的一面。所以，下屬如何處理好自己與上司的關係、如何有效地“管理”上司，使自己的工作更得到認可，這種向上管理的話題也開始關到關注。

在“史上最牛女祕書”事件中，貝瑞卡最引人注目的做法就是用針鋒相對的強硬措詞迴應上司批評，同時更將上司批評與自己的反駁之辭公開化——在她的處理思維中，應該是抱着破釜沉舟的想法，將自己與上司一起擺上公衆輿論的決鬥臺，以弱者悲壯一擊的姿勢博取公衆的支持。

從輿論導向上，貝瑞卡贏了，因爲網上有超過八成的人支持她;從向上管理策略上，她輸了，因爲她不僅因此丟掉工作，而且因違反外企工作中的“明規則”與“潛規則”，決定她在職場生涯中將再無緣進入外企圈子。

“史上最牛女祕書”事件的沸沸揚揚使“向上管理”的重要性再次得到關注——向上管理不是領導上司，而是通過向上溝通、向上協調，去影響及引導上司的看法與自己協調一致。

在一個越來越追求扁平化組織結構、追求平等權利、透明式管理的社會，下屬與上司有了更多直接對話的可能性。當下屬與上司發生矛盾衝突或意見相左時，強硬對抗或委曲求全都不是最佳的處理方式，因爲這樣只會導致矛盾激化或者讓自己“很受傷”。向上管理的目的就是通過建立有效的溝通渠道，讓上司理解下屬的立場與想法，也使得下屬能夠接受上司的觀點。貝瑞卡之所以戴上“史上最牛女祕書”稱號，原因就在於她蹈入向上管理的三個雷區：

向上管理雷區一：將私下矛盾公開化

當上司與下屬之間因工作方式或工作思維出現衝突時，下屬最忌將本來屬於小範圍、小問題的事件公開化，使得事件廣受矚目，這種做法不僅使得事件影響擴大，而且可能使得上司在公衆輿論中備受指責，這必然導致兩者之間的關係迅速惡化。前幾年創維市場總監陸強華與老闆黃宏生之間鬧得沸沸揚揚的衝突，也源於陸強華將他與老闆之間的恩怨廣告天下，導致兩人差點對簿公堂。

向上管理雷區二：直線思維否定上司

在企業的權力序列中，上司有向下屬下達命令或者提出批評的權力。當受到上司批評時，無論這種批評是否合理，下屬迴應的方式最好是迂迴迴應，而不是直線頂撞。因爲從上司的立場看，下屬直接駁回自己的批評等於否定自己的領導權威，不僅使自己難以下臺，而且也必然激起他採取更嚴厲措施去壓制下屬反抗的`想法——陸純初在受到貝瑞卡強硬反駁之後，毫不猶豫地將她開除掉。所以，直線思維與上司進行PK的做法，將容易導致雙方之間的對話迅速走向終止，並使得關係惡化。

向上管理雷區三：管理潛規則VS男權主義

從一般管理職能角度看，陸純初之所以會對貝瑞卡的頂撞大動肝火，是因爲其作爲領導者的權威受到挑戰。但從管理的潛規則來看，貝瑞卡作爲一名女性如此強硬地頂撞其男性的上司，在一個以男性管理爲主的社會中，必然深深觸動了陸純初內心深處的男性主義。因性別因素導致的激烈對抗在許多中國企業中經常發生，但其深層次的原因卻往往被忽略——對於許多有強烈男權意識的男性領導者來說，他們或許可以默許在某種情況下自己的權威被男性下屬挑戰，但絕不能容忍被女性下屬挑戰。

向上管理：將上司的偏差思維拉回正軌

幾年前，黃旭從外企市場經理的職位上被一家頗具實力的民營軟件公司挖角，成爲其廣州公司的總經理。由於看準市場機會，加上公司技術實力過硬，公司得到了迅速的發展。公司成立第一年就獲得不俗的業績，公司規模也迅速擴展。此後幾年時間中，公司發展一直穩中求勝，在業界也有了一定的知名度。作爲總經理的黃旭對公司的未來充滿信心。

由於身處高科技行業，隨着行業技術的快速變化、競爭形勢的不斷嚴峻，黃旭感覺壓力越來越大。在一次大客戶招標會上，黃旭原本以爲憑着公司實力肯定能獨佔鰲頭，沒想到半路上冒出更強勁的競爭對手將訂單橫刀奪去，這對黃旭的自信心是很大的打擊。一種強烈的危機感在黃旭心中滋生，一向做事有條不紊、鎮靜自如的他開始被一種揮之不去的焦躁感所困擾。

在這種焦躁感的逼迫之下，黃旭開始對公司員工施加壓力，要求他們不斷加班加點，恨不得所有人都只是幹活而不需要休息;無休無止地開會討論公司各種發展機會，不斷對公司的策略發展方案進行改動，希望能夠看到短期成效;對所有員工提出更嚴格甚至是苛刻地要求，不允許任何人有犯錯的機會——黃旭試圖用百分百的要求打造出百分百的公司競爭力，讓公司在競爭中求勝。

令黃旭不解的是，這一切的努力都沒有取得如期成果。在他吹毛求疵的嚴格要求下，整個公司的創新精神受到重挫，員工們不求有功只求無過。另外，黃旭的焦躁情緒爲整個公司的氛圍蒙上一種人爲的緊張：在他面前，員工們如驚弓之鳥生怕由於一點點失誤而受到斥責。在彙報工作時，公司高管儘量選擇用美化的詞語去報告工作，而不直言工作過程真實存在的缺陷與危機。更糟糕的是，公司幾名核心骨幹由於受不了黃旭的“高壓”政策而辭職，公司的發展受到了很大影響。

爲了挽救公司不斷下滑的頹勢，黃旭做出一個大膽的冒險決策——準備投入三百萬去收購一家瀕臨破產的公司，公司高層都知道此舉無疑等同於自殺，但在公司人爲製造的上下級關係緊張的氛圍中，沒有誰敢提出意見——市場總監陳樂雖然屢諫受阻，但他實不忍心看着自己的上司受到焦躁症的困擾而不斷做出錯誤的決策，最後導致整個公司崩潰。於是決定向採取向上管理的方式，將上司出現偏差的管理思維拉回正軌。

他知道黃旭雖然是個很自我的人，但也還不是一個完全一意孤行之人——黃旭之所以在決策上一錯再錯，主要是被公司暫時性的業績不佳所困惑而忽略了從更高層面上看待整個市場發展的形勢，而有無法制訂出更加理性的決策。陳樂要做的向上管理第一步，就是拿出有說服力的數據及理性分析報告讓黃旭明白自己的錯誤。

陳樂沒有像以往一樣，當着上司黃旭的面力勸他改變自己的看法，而是悄悄與某權威市場諮詢機構合作，就公司及行業的情況做出了一份詳盡的分析報道。同時，在將此報告呈交黃旭之前，陳樂先與公司幾個高層進行仔細的討論，每個人做好分工準備，決定在高層閉門會議上，在分析報道的基礎上，每個人發表有針對性地建議，而不是像以往一樣純粹地對總經理黃旭的決策提出反對意見。

一切準備就緒之後，陳樂準備召開一次公司發展研討會，並決定邀請諮詢機構的負責人就分析的主題報告發表演講，而這一切黃旭都尚不知曉。果然不出陳樂所料，在會議上，專家權威的觀點以及大量的數據分析，使黃旭受到很大的震動，而陳樂準備非常詳盡地關於公司幾年發展情況的對比圖，更使黃旭印象深刻——從圖表上，所有人都清楚地看出這幾年來公司在各個方面都不斷走下坡路，公司所採取的措施卻根本沒有起到止血的效果。

陳樂的向上管理策略是成功的——在這次會議上，沒有一個人對公司發展提出尖銳的批評意見，但黃旭卻從中清楚地看到自己一系列決策錯誤對公司所造成的負面影響，而其他高層有針對性的建議，更使他意識到公司目前雖然處於低谷，但是仍然充滿再起崛起的機會——如果他不再執意孤行，而是能夠聽從下屬意見，大家一起同心協力的話，公司業績的復甦並不是難事。

向上管理策略的成功不僅使總經理黃旭幡然醒悟自己的失誤，也使得陳樂的才能得到了所有人的認可，特別是總經理的認同。一年後，陳樂升任公司的副總經理。

啓示：

對於一名職業經理人來說，向上管理不僅是一種工作思維，更是一種企業管理策略：企業的運營成功與否，不僅僅在於市場策略，也在於下屬與上司之間互相信任及良好溝通程度——當上司在錯誤決策的道路上越滑越遠時，下屬有效的向上管理策略是令上司懸崖勒馬扭轉公司發展方向的關鍵所在。

如何提高自己“向上管理”的智慧指數

向上管理的能力對於每一名處於職場中的人都是一種非常有用的智慧，它不僅決定了下屬與上司處理的和諧程度以及下屬工作開展的順利程度，某些時候還是決定下屬個人職業生涯晉升的關鍵因素之一。

向上管理重點就在於與領導的溝通協調問題，也即是下屬如何在組織溝通以及個人溝通上取得有效的綜合平衡。從下面四道問題中，可以大致測試出你向上管理的智慧指數：

1、我已經向老闆提出建議，但是他卻沒有給我任何的響應，我應該：

a、問老闆：“你是否需要再花一點時間思考?” b、問老闆：“你是否有什麼疑問或是建議?” c、重複剛剛報告內容的重點。

2、當老闆提出相反的觀點時，我應該：

a、仔細的和老闆討論，化解疑慮。 b、要求老闆說明反對的原因。 c、試圖轉移老闆的注意力，不做任何評論。

3、我已經完成報告，老闆也說：“你的報告非常好，不過有些重要的部分沒有提到。”這時我應該：

a、保持沉默，等待老闆的指示。b、再補充說明其他相關的數據或是資料。c、問老闆：“可否讓我知道是哪些內容?”

4、 因爲意見相左，老闆對我提出嚴厲批評，而批評的內容是錯誤的，我應該：

a、不出聲，用惡毒仇恨的目光盯着上司。b、堅持自己立場，強硬迴應。c、耐心聽完他的批評，然後另找機會與他溝通。

向上管理非常重要的一點就是真正瞭解上司的想法與立場。所以第一問題的最佳的處理方式爲(b)選項——你得先了解老闆對你的建議到底有什麼樣的看法，才能開始進行下一步。

從組織溝通的角度看，當上司的意見與自己意見相左時，下屬最重要的要做的事就是清楚知道上司立場，也就是在說服上司之前，必須先清楚知道他與自己意見相左的關鍵點何在，所以第二道題最佳處理方式就(b)選項——下屬必須瞭解上司爲了什麼樣的原因反對你的建議，是不是有其他的考慮。

下屬與上司之間的溝通，雖然很多時候是上司決定着溝通的路徑與主題，但下屬也可以通過有效的溝通技巧，比如虛心請教以引起上司對話題繼續深入的積極性，所以第三道題的最佳處理方式爲(c)——下屬對上司的意見不要急着提出辯駁，詢問上司到底自己缺少了哪些重要的內容。

沒有人喜歡受到批評，但真正使人受傷的往往不是批評行爲本身，而是自己對待批評的反應以及由此帶來的後果，顯而易見第四道題的最佳處理方式爲(C)——無理由地將委屈悶在心理會導致自己工作情緒受阻，而當場與上司激烈對抗則往往兩敗俱傷，迂迴表達自己的意見、在適當語境下去說服上司纔是向上管理精髓所在。

向上管理的素質既是一種溝通能力，更是一種職場生存智慧，沒有對職場規則的深入分析，沒有對溝通技巧的有效把握，是很難具備良好的向上管理能力的。要提升自己向上管理的智慧指數，就必須多分析、多觀察、多歸納，將職場生存法則研究得入木三分，同時還必須掌握向上管理的三大定律：

向上管理定律一：瞭解上司的長處，抑制上司的短處

上司有不同有類型，有的是獨斷專行型，有的是優柔寡斷型，有的是目光長遠型，有的則是隻顧眼前利益型——對上司長處及短處的有效瞭解，可以幫助下屬如何去迎上司所長，避上司所短，使自己的觀點或意見與上司思維更趨向一致，也更容易被其接受。

向上管理定律二：瞭解上司的情緒週期

除了極個別素質異常深厚的領導外，大部分的領導者都會有周期性的情緒表現——與人的生理週期一樣，上司情緒高低、好壞往往也是有跡可循的，呈現出一種周而復始的拋物線。下屬瞭解上司這種情緒週期，可以知道在什麼時候、什麼語境下提出什麼意見或溝通什麼樣的問題是最有效的。

向上管理定律三：不要將公司矛盾私人化

仔細觀察一下，許多時候下屬與上司之間的衝突之所以演變到最後無法收拾，往往都是兩者之間無意中將公司矛盾私人化的緣故——某些本是可以心和氣和共商解決的公司發展、業務發展層面的問題，由於下屬的激烈反應或者理解扭曲，從而使屬於公司的問題演成上司與下屬之間的私人矛盾——陸純初與貝瑞卡之間的矛盾就是一個典型。這使得彼此爭論的焦點脫離理性解決的範疇，而上升到互相賭氣、謾罵、侮辱對方的最糟糕結局。所以，將公司問題與私人矛盾分開，理性地看待自己與上司之間的某些意見衝突，是下屬進行向上管理有重要一步。