勵志的創業人物故事（精選7篇）
故事：在現實認知觀的基礎上，對其描寫成非常態性現象。是文學體裁的一種，側重於事件發展過程的描述。強調情節的生動性和連貫性，較適於口頭講述。以下是小編爲大家整理的勵志的創業人物故事，歡迎閱讀與收藏。
勵志的創業人物故事 篇1
爲了實現對爸爸的承諾，李嘉誠覺得只有加倍努力才行，要想出人頭地，學習是惟一的武器，他開始自學。一邊工作，一邊自學，雖然艱辛，但李嘉誠覺得十分充實，“年輕時我表面謙虛，但內心很驕傲。因爲你看見身邊的人每日保持原狀，而自己的學問卻日漸提高。”
1940年秋，李嘉誠一家從潮州逃難至香港，棲居在舅舅的鐘錶行中。李家原本沒有商業傳統，到香港前，爸爸是一位小學校長，爺爺是清朝最後一屆秀才，兩位伯父在民國初年就取得了日本東京帝國大學的博士學位。李家可算的書香門第，在當地受人敬重。
但這些在當時的香港沒有半點價值，甚至爲生存帶來了壓力，一家人卑微如螻蟻。十三歲的李嘉誠不得不失學，寄人籬下當學徒。白天有做不完的工作，夜晚則必須搬開傢俱與其他夥計挨着入睡。
太平洋戰爭爆發後，日本攻佔香港，李嘉誠的媽媽只好帶着弟妹重回老家，留下他們父子二人。更大的不幸是，貧困抑鬱的爸爸竟染上肺結核，大半年後去世。在爸爸過世前一日，並沒有向他交代事情，反而問他有什麼話說。“我安慰爸爸，告訴他‘我們一定都會過得很好’。”14歲的李嘉誠獨自面對爸爸的死亡，“彷佛一瞬間被迫長大”。歷經家道中落、少年失學、爸爸過世、孤獨的流落異鄉，迫使李嘉誠在很短的時間內壓縮成長。
爲了實現對爸爸的承諾，李嘉誠覺得只有加倍努力才行，要想出人頭地，學習是惟一的武器，他開始自學。一邊工作，一邊自學，雖然艱辛，但李嘉誠覺得十分充實，“年輕時我表面謙虛，但內心很驕傲。因爲你看見身邊的人每日保持原狀，而自己的學問卻日漸提高。”
李嘉誠的機會終於來臨。1945年，二戰結束後的某天，他所在工廠的老闆亟需發信，但是書記員請假，李嘉誠因好學被推薦幫忙。出色的表現使得老闆對他另眼相待，將其從雜役小工調至做貨倉管理員，繼而成爲了業績很棒的推銷員，再升到經理，19歲更成爲總經理。李嘉誠也從中學到了更多的關於貨品的進出、價格、以及貨品管理，推銷等技巧。
因爲業務關係，李嘉誠一直訂閱英文塑料專業雜誌，順便提高英語，這也讓他能時刻把握該行業的可能商機。隨着二戰後經濟復甦，塑料製品的市場需求很旺盛，李嘉誠認爲機不可失，決定自行創業。1950年，他利用自己的積蓄連同舅父的借款共5萬港元，開設了長江塑料廠。
1957年，李嘉誠從行業雜誌中得到啓迪，赴意大利考察，回港後轉產塑膠花。得益於當時的消費環境，業務迅速發展，由於產品能不斷創新，李嘉誠繼而成爲了香港乃至全球的塑料花大王。如今這已成爲李嘉誠財富故事中的經典情節。之後，李嘉誠又瞅準地產業機會，從而開始了成爲“超人”的脫胎換骨般的升級。
勵志的創業人物故事 篇2
任正非，華爲創始人、總裁，1944年10月出生於貴州省鎮寧縣，是中國最神祕低調的總裁。在他的帶領下，華爲挺進世界500強，2014年排行全球第285位，成爲全球第二大電信設備供應商。令人難以置信的是，帶領華爲取得如此輝煌成就，任正非的個人持股卻不到1%。2015年中國最具影響力的50位商界領袖排行榜中，70歲高齡的任正非排名第三，僅次於馬雲和馬化騰。
山裏走出的大學生
回望任正非的人生路，最初，他只是一個從農村走出來的大學生。
任正非出生在貴州安順地區鎮寧縣一個山區小村莊，那裏最著名的就是黃果樹大瀑布。爸爸在北京上過大學，媽媽念過高中，都當老師。任家有兄妹7人，任正非是老大。全家9口人全靠父母的微薄工資維持，吃飯實行分飯制，都有份，但都不多。任正非上高中時，常常餓得心發慌，卻只能用米糠充飢。
任正非結婚時，拮据的家境仍未改變。創辦華爲後，任正非和父母、侄子住在一間十多平方米的小房裏，在陽臺上做飯。爲了節約錢，媽媽只敢買死魚死蝦，晚上出去買便宜蔬菜與西瓜。
最初兩年，公司主要是代銷香港的一種HAX交換機，靠打價格差獲利。代銷是一種既無風險又能獲利的方式，經過兩年的摸爬滾打，公司財務有了好轉。不過，任正非沒有拿辛辛苦苦賺來的錢去改善生活，而是投到經營中，華爲很快就進入了發展的軌道。
大方的小氣鬼
任正非酷愛《毛澤東文選》，他重新註解了“槍桿子裏面出政權”這句話：企業最重要的是將產品賣出去。
爲了銷售，華爲不吝投入，甚至不計成本：在與愛立信血戰的黑龍江，華爲派出人數多過對手十餘倍的技術人員，在每個縣電信局展開肉搏戰。哪裏出問題，華爲人立即趕到現場。爲拿下一個項目，華爲會花費七八個月時間和與回報不符的投入……做法看似愚蠢，卻能從跨國巨頭手中搶下客戶。
2000年，華爲參加香港電信展，邀請世界50多個國家的2000多名電信官員、運營商和代理商參加。2000多人往返一律頭等艙或者商務艙，住在五星級賓館，還拎走上千檯筆記本電腦——爲此，華爲耗費2億港元。這是華爲第一次高調地在國際電信界展示自己的實力。事實證明，任正非的“出手闊綽”，得到了高額回報，2000年，華爲開始大舉全球擴張，市場份額不斷提升。但任正非並非是揮金如土的人。1996年3月，爲了和南斯拉夫洽談合資項目，任正非率領一個十多人的團隊入住貝爾格萊德的香格里拉。他們訂了一間總統套房，每日房費約2000美元。不過，房間並非任正非獨享，而是大家一起打地鋪休息。
任正非的大方，還體現在員工待遇上。3年前的2012年，華爲賺了154億元，卻大手筆拿出125億元作爲年終獎，15萬華爲員工人均年終獎可達8.33萬元!
虎口奪食者
衆所周知，任正非在華爲內部提倡“狼性”文化。他認爲狼是企業學習的榜樣，“狼性”永遠不會過時。“華爲發展的歷史，其實就是一部不斷從虎口奪食的歷史，他面對的是老虎，所以每時每刻不能懈怠。”一名華爲內部員工說。
華爲進軍美國，就是一場經典的“虎口奪食”戰。當年，華爲的腳步一進入美國市場，在數據通信領域處於絕對領導地位的思科公司就開始阻擊。2003年1月23日，思科正式起訴華爲以及華爲美國分公司，理由是後者對公司的產品進行了仿製，侵犯其知識產權。
面對思科的打壓，任正非一邊在美國聘請律師應訴，一邊着手結盟思科在美國的死對頭3COM公司。2003年3月，華爲和當時已進入衰退期的3COM公司宣佈成立合資公司“華爲三康”，3COM公司的CEO專程作證——華爲沒有侵犯思科的知識產權。任正非在訴訟最關鍵時刻祭出的合縱連橫奇招，瞬間令思科的圍剿土崩瓦解。最終，雙方達成和解，從此，華爲在美國的擴張，沒有了攔路虎。
跨國巨頭合作伙伴
毋庸置疑，任正非超乎常人的謀略和視野，是華爲成功的最主要因素。華爲與IBM的合作，就彰顯了這一點。
2007年初，任正非致信IBM公司CEO彭明盛，希望IBM公司派出財務人員，幫助華爲實現財務管理模式的轉型。當然，華爲將支付鉅額費用。
爲什麼要僱IBM?因爲任正非注意到，雖然華爲銷售收入保持高速增長，淨利潤卻逐年下降，他甚至不知道一個單子接下來是否會賺錢。儘管從2000年開始華爲公司的財務部門已經參與成本覈算，但是公司還是缺乏前瞻性的預算管理——中國絕大部分企業很難做到這點，但這卻是跨國企業擅長的。
不久，華爲公司正式啓動了IFS(集成財務轉型)項目。與此同時，IBM正式把華爲公司升級爲事業部客戶——在其全球幾十家事業部客戶中，華爲是唯一一家中國企業。單純從這層意義上來說，任正非的眼光，超出其他國內企業。
IFS項目給華爲培養了數千名合格的財務總監，他們把規範的財務流程植入到華爲公司的運營流程，實現了收入與利潤的平衡發展，這也是近幾年華爲雖然營收增長放緩，但利潤的增長仍然不錯的重要原因。
首創人人股份制
2011年12月，任正非在華爲內部論壇發佈了《一江春水向東流》這篇文章，揭開了一個華爲崛起的重大祕密：人人股份制。
在華爲的股份中，任正非只持有不到1%，其他股份都由員工持股會代表員工持有。如果你離職，你的股份該得多少，馬上數票子給你。哪怕是幾千萬元的現金，任正非眼睛也不眨一下。但是你離開公司，就不能再繼續持有華爲股份。華爲股份只給那些現在還在爲華爲效力的人。這樣一種體制的設計，是全球沒有的。
任正非透露，設計這個制度受了父母不自私、節儉、忍耐與慈愛的影響。
任正非還創立了華爲的CEO輪值制度，每人輪值半年。此舉爲避免公司成敗繫於一人，亦避免一朝天子一朝臣。
任正非總是流露出發人深省的危機意識，伴隨着華爲的高速成長，他開始爲“發展太快，賺得太多”感到焦慮。2014年，華爲銷售收入同比增長20%，達到460億美元，利潤高達54億美元。深諳“過冬理論”的任正非，決意把“多餘的錢”花到前瞻性領域。2014年，華爲賣出了7500萬部智能手機，僅次於蘋果和三星，還鋪設了全球46%的4G網絡。任正非保守地拋出2015年的目標：“560億美元以上的銷售收入應該沒有問題”。
當被問及華爲“成功的祕密”，任正非的答案是：華爲沒有祕密，任何人都可以學。任正非說，華爲沒什麼背景，沒什麼依靠，也沒什麼資源，唯有努力工作纔可能獲得機會。任正非說，華爲只是一棵小草，在把自己脫胎換骨成小樹苗的過程中，還需要向西方學習各種管理的東西。
勵志的創業人物故事 篇3
曹國偉是中國第一個由CFO成功變成CEO的人，現在又變成一個真正創業者。三次轉身，背後的支撐力是什麼?有這麼一個小故事，或許能看到點什麼。
新浪CEO曹國偉入選美國《時代》雜誌2011年全球最具影響力人物100強。同時入選的還有FacebookCEO馬克·扎克伯格(MarkZuckerberg)和谷歌CEO拉里·佩奇(LarryPage)。這一刻，新浪與當今世界互聯網的兩個巨頭站在了一起。
《時代》評價稱，新浪微博已成爲中國最爲開放的網絡平臺之一。
在中國互聯網的陣營中，自1998年張朝陽成爲《時代》“全球計算機數字化領域的50名風雲人物”開始，其後，2007年的馬化騰，2009年的馬雲，2010年的李彥宏，都曾獲得當年《時代》雜誌的全球最具影響力人物100強的殊榮。
回看中國互聯網這十多年的發展歷史，草根，富豪，天使投資，納斯達克……屢屢成爲關鍵詞。而中國第一門戶新浪的成長故事則充滿了向上、領先、失落、突破的味道。
但曹國偉給了業界諸多的意外。新浪的故事，許多人都猜對了開頭，卻沒有猜對結尾。
選擇
在新浪20層的辦公室裏，記者看到的曹國偉坐在一張寬大的辦公桌後，忙碌着。他穿了一套藏青色的西裝，但西裝明顯地大了一個碼。寒暄間，曹國偉說春節後他瘦了十多斤，理由“就是想輕一點”。
當然，在助手和一些朋友的印象中，曹國偉是個美食家。他對各種美食如數家珍，卻很容易地控制了自己的體重。這個非常理性的人，在人生面對重要選擇的時候，“實際上在很多複雜的環境裏面，很難去做一個非常清楚的論證、評判，大的決定幾乎都是憑直覺做”。
而在1999年選擇來新浪，對於33歲的曹國偉來說，卻充滿了偶然。
1999年，曹國偉是美國普華永道的註冊會計師。那一年，曹國偉被派到了北京，來指導普華永道對一家公司的審計工作。僅僅兩週後，曹國偉就回了美國。當時，很多硅谷公司已經向曹國偉伸出了橄欖枝，邀他加盟。斟酌一番之後，他有點爲如何選擇最後的兩家公司，舉棋不定。
與此同時，時任新浪CEO的王志東(也是新浪網的創始人)正在物色一個CFO，而曹國偉也在尋找新的工作機會，他在硅谷已經呆了6年。曹國偉有頗多選擇，有兩家硅谷企業邀請他。曹國偉在選擇上有些猶豫，於是便向一位社會經驗豐富的老朋友請教，他就是時任新浪首席運營長茅道臨。
曹國偉告訴茅道臨：“我想換工作了，你幫我看下哪一個更好?”聽完曹國偉的介紹，茅道臨覺得每個選擇都很不錯，但他還是建議曹國偉來新浪試試。曹國偉考慮了兩日，就做出了選擇，來新浪上班。那時候新浪的總部在美國，在一個倉庫裏面辦公，與大廈鱗次櫛比的硅谷沒任何可比性。
“我一直覺得，在美國，華人要往上走的話，總是有天花板，至少在那個時候是很明顯的，而新浪是跟中國聯繫起來的一家公司。”儘管，1999年的中國互聯網，顯然沒有今日這樣風光。新浪、搜狐、網易初具雛形，馬雲創業的序幕剛剛拉開，騰訊的馬化騰剛剛在2月份開發出了基於中文的QQ前身。
曹國偉成爲新浪主管財務的副總裁。半年之後，在他的推動下，新浪成功在納斯達克上市，併成爲第一家在美國上市的中國門戶網站。而新浪首創的，通過離岸公司控股內資公司上市的形式，也成爲之後國內互聯網公司海外上市的普遍模式，並被稱爲“新浪模式”。
新浪在2000年完成上市後，曹國偉並沒有“閃人”，而是做起了幕後英雄。
因此，業界給他打上了內斂、嚴謹、富有邏輯等諸多標籤，此外，他還極其低調，接受採訪的頻率也不高。有個頗有意思的細節，他出生於1965年11月10日，但在諸多媒體報道中，他的出生日期卻是1969年7月。
幕後英雄
“我做過3任以上的CFO，這是在一般公司很少見的事情。一方面說明我在這個職位上還是很稱職的，每任CEO都相信我能把這個職位做好，另外一方面說明我對這個公司還是有價值的。”曹國偉如此回顧他在新浪的早些年。
在曹國偉的主導下，新浪網於2003年和2004年分別完成了廣州訊龍以及深圳Crillion兩大無線增值業務公司的重要併購，使新浪網一舉躋身無線增值領域前列，並由虧損逐漸走向贏利。
這裏有一個背景需要交待，2004年，新浪的網絡廣告出現了瓶頸，雖然還在自然增長，但幅度已經遠遠落後於競爭對手，並有進一步惡化的趨勢。2005年，曹國偉被派去負責廣告業務，那一年的第二季度，新浪就拉開了與競爭對手的差距。
那段時間，是曹國偉特別艱難的時期，“在IPO以後，我做CFO的時候，更多是做後端的管理，2004年兼做COO以後，我把前端跟後端都管起來，這兩個角色是有分工和衝突的，比如管營銷，要業績;管財務的話，要控制風險和成本開支，這些都是矛盾的。”曹國偉說。
在曹國偉的助手、已經爲新浪工作10年的劉運利看來，CFO階段的曹國偉有點摳門，很多項目的審批都是在他那裏被否決掉的。
那個階段的曹國偉，成功地化解了盛大企圖從股票市場控制新浪的圖謀。
“我記得很清楚，那日晚上，新浪股票的交易量狂漲，有四千多萬股的交易量。那是大年夜，2月8日是除夕，第二天我要帶着全家飛澳大利亞度假，在悉尼的時候，我接到了陳天橋的電話。”曹國偉回憶當時的場景。
盛大的陳天橋跟曹國偉說了這個事情，盛大花了2.3億美金，在二級市場收購了新浪約19.5%的股份，成爲新浪第一大股東。陳天橋的這個電話讓曹國偉拋下妻子和孩子，並立即回國參加董事會商討對策。
盛大突襲之後的第四日晚上22點，曹國偉制定了“股東購股權計劃”(即“毒丸計劃”)，成功地抵制了陳天橋的偷襲。如果盛大再收購超過0.5%的新浪股權，就會啓動“毒丸”。屆時新浪其他股東有權以半價購買普通股，從而稀釋新浪股份，而盛大持有新浪股份也將蒙受損失。
“一家公司如果從二級市場上，沒有障礙地去控制另一家公司，這是不應該發生的事情。”他告訴記者。
走到前臺
在中國互聯網公司陣營中，新浪可能是關注度最高的那個，從來都不缺少新聞。
2006年，曹國偉由幕後被推到前臺。5月10日，北京西北四環理想大廈的20層，一場新聞發佈會正在進行，主角是曹國偉，主持人用一句話就交代了這次發佈會的主題，“根據汪延先生的推薦，董事會一致同意由曹國偉先生接任新浪CEO。”
在這次履新會議上，曹國偉被形容爲“理性且喜歡用數字說話的人”。
當記者問及當年成爲CEO的一些細節時，他說：“我只記得一件事，那日我成爲CEO以後，花旗銀行的分析師出了一個報告，給新浪公司股票提升了等級，這個我有點印象，其它我就沒有什麼印象。”
這場履新發佈會對曹國偉來說，權力更迭的意味似乎不那麼明顯，“不是說誰來選我做CEO，而是我決定要不要做的問題，如果我想做的話，一定是我做。”這個事情曹國偉考慮了大半年，他接下了這個盤子。
曹國偉的謹慎，回溯新浪過往的歷史，或許可以找到一些頭緒。
新浪的CEO總是充滿挑戰的，因爲曹國偉以前的歷任CEO——沙正治、王志東、茅道臨、汪延、在業績不好的時候，均難逃“兩年”宿命。業界普遍認爲，這與新浪分散的股權結構相關。
在新浪歷屆CEO中，王志東的離開最能說明華爾街的邏輯。新浪上市後，適逢互聯網的冬天，股價曾跌至1美元，王志東的策略是以不變應萬變。在董事們不止一次的質疑面前，他神凝氣定，“新浪還有1.1億美元現金，以現在的虧損速度，至少還能支持5年。”
“我們拿着成千上萬的錢，給王志東打名聲”，段永基的話已經足夠表達“CEO坐等轉機，不是投資者們能接受的邏輯”。回顧新浪的這段歷史，或許我們能更深入地理解，理性的曹國偉爲什麼用了半年時間來思考是否接下新浪的CEO之職。
“我知道，實際上你做了CEO，不是你能不能做的問題，而是說你要承擔的責任更大了;你不能說今日試一下，做得不好，我就走了，這是很不負責任的。所以你必須想清楚，你願不願意承擔更大的責任，這個責任就是扛下這個公司的未來。”
新浪10年
但在2009年，外界對新浪的看法在一點一點被修正。先是那年的5月份，新浪微博推出，當時業界認爲微博還算不上什麼大新聞，最多是新浪對未來產品線的延展。那一年，最轟動的是新浪的MBO。
這裏有一個背景要交待。2008年4月，段永基卸任董事長，業界對其的評價是“謀深似海，財技通天”。段永基卸任，汪延歸來，任代理董事長。在一些IT觀察家看來，這意味着曹國偉徹底掌控了新浪全局，也爲管理層的MBO提前掃清了障礙。
新浪MBO的契機始於2008年的新浪和分衆的合併案，這是個被監管部門否定的案子，併購並沒有實現。江南春對曹國偉說，作爲創始人，如果公司還是獨立運作，他想在分衆增持更多的股份。“這觸動了我。”曹國偉後來說。
於是，在江南春宣佈增持分衆股份的3後，曹國偉也宣佈了新浪的MBO方案。新浪將向其投資控股公司增發560萬股普通股，全部收購總價約爲1.8億美元。他在給員工的郵件中說，“從今日開始，我們將實現自己角色的轉換，以一個創業者的心態來面對我們的未來。”
自此，以曹國偉爲首的新浪管理層成爲新浪第一大股東，這意味着新浪將結束股權分散的狀態，管理層真正在董事會掌握話語權，這也是中國互聯網的首例MBO。現在回過頭來看，曹國偉頗有感觸。
他告訴記者，“回顧過去股權分散或者在股權上沒有足夠的控制力，對新浪長期戰略的制定和部署是非常不利的，做CEO更多的也只是看近期利潤，或者說因爲近期的壓力而沒法施展手腳做長期佈局。因此當時考慮，如果在新浪繼續做下去的話，應該想到去改變新浪這樣一種股權架構、管理層的控制力問題。”
都說性格決定命運，曹國偉也不例外。
這個土生土長的上海人，骨子裏極其好勝。上初中的時候，他選擇去讀上海最好的中學——上海中學，考大學時，又選擇文科最難考的專業——復旦新聞系。曹國偉畢業的那一年，全國的新聞系畢業生只有150人;隨後，跟女朋友一起出國，又選擇美國排名第一的德州大學會計專業。
故事寫到這裏，或許更能明白一個職業經理人所選擇的路徑曲線。
當然，曹國偉也並非傳說中的神話人物。他在非常累的時候，也有退後一步的想法。他曾考慮離開，去做投資。但是，對曹國偉來說，離開也是一件很難的事情，“我覺得我對這個公司是有責任的，事實上，我是幾乎每日都在辦公室裏面，很難走開。”
隨着新浪MBO的成功，有評論認爲，作爲中國互聯網界最成功的職業經理人，曹國偉算得上是2009年互聯網最大的贏家之一。而在央視2009年度經濟人物中，他也是唯一獲獎的互聯網企業家。
那一年，除了MBO，曹國偉還做了一件讓業界轟動的事情。10月16日，新浪和易居中國的合資公司中國房產信息集團(以下簡稱易居)正式在納斯達克上市，上市之後，市值逼近新浪。以市值計相當於再造一個新浪。
業內人士評價，2009年，曹國偉解決了新浪發展中的兩個大問題，MBO解決了新浪的歷史問題，易居的上市則爲新浪提供了未來。
再出發
微博推出兩年後，終於引爆了中國互聯網的潮流，當然，華爾街也很是看好微博的前景，新浪的股價上漲到100美元以上，《時代》將2011年的榮譽給了曹國偉。
《時代》稱，2009年，新浪CEO曹國偉看到了契機，在形勢並不是十分有利的情況下抓住了機會，推出了新浪自己的微博。如今，新浪微博成爲一項極具影響力的服務，曹國偉將其稱爲“Twitter和Facebook混合體”。
今年2月底，新浪微博用戶數量達到了1億。用戶羣包括明星、運動員、學者、藝術家，以及普通網民。
曹國偉抓住了機會，“微博，我們認準這個方向是一個非常有前途的產品，要把它做強、做大的話，必須把收入、利潤放下來，全力以赴去做，這就是微博爲什麼可以長大，而另一方面就是對趨勢的判斷。”
說到曹國偉的新浪軌跡，虞峯基金的創始人虞峯告訴記者，曹國偉是中國第一個成功轉變成CEO的CFO，現在又變成一個真正創業者。三次轉身，背後的支撐力是什麼?有這麼一個小故事，或許能看到點什麼。
2009年大年三十那日，下午三點多，曹國偉還在辦公室，劉運利想去跟老闆打個招呼，然後回家。當時的曹國偉有點喝多了，劉運利給老闆倒了一杯水，問了一句，“你沒事吧。”那日劉運利沒早回家，跟曹國偉聊了很長時間。
時至今日，他對曹國偉的話印象依然深刻。“其實很多事情一定要樂觀地去面對，很多事情你着急，瘋狂地去追求，不見得能得到。更多的時候，要認真，你只要認真去面對它。至於結果成也好，敗也好，都不是你可控的。但是在這個過程當中，實際上你是在學習，要學會享受過程。”
“用他的話講，他不是在爲個人財富的增長，或者說是去賺多少錢，或者有什麼樣的名氣，這個工作本身就是他應該做的。有一個什麼樣的責任，應該把一個事情做到什麼樣的結果，他是抱着這樣一個態度去做的。”劉運利告訴記者。
勵志的創業人物故事 篇4
“小巨人”姚明近年在NBA球場上縱橫馳騁的同時，也不斷嘗試着商業上的投資。“姚餐廳”、“巨鯨音樂網”、加州健身姚明運動館等無疑將姚明在賽場外的商業價值發揮到了極致。
開餐廳，一隻北京烤鴨34美元
“YaoRestaurant&Bar”，這是以姚明名字命名的“姚餐廳”，目前只有休斯敦才能見到。
這是姚明的第一個實業投資項目，耗資100多萬美元。算上餐廳和酒吧，整個餐廳面積大約在1000平方米左右，可以同時容納440人就餐。姚餐廳的主要食譜以上海菜和川揚菜爲基礎，最貴的主餐是價格爲34美元的北京烤鴨。這道被列在菜單首位的菜也是姚明最愛吃的菜之一。
更爲姚餐廳增色的是，姚媽媽平常爲姚明做的一些家常菜也出現在這裏的餐桌上，像“姚媽媽餛飩湯”、“姚媽媽雞湯”，等等。菜單裏專門指出，這是姚媽媽的專門配方所做。當然，價錢也不菲，姚媽媽小餛飩價格是5.95美元，一碗6個，平均下來差不多是一美元一個。
玩網站，姚明也是姚董了
姚明酷愛上網已成爲衆人皆知的事情，因此他投資音樂網站也就成了非常自然的選擇。2006年3月，姚明參與投資了中國最大的付費音樂下載網站“巨鯨音樂網”。
2009年3月，谷歌中國面向中國用戶正式推出免費正版音樂搜索，值得注意的是，谷歌此次的合作伙伴就是巨鯨音樂網的創始人之一姚明。
2007年，姚明與美國最大的私人連鎖健身機構加州健身合作，準備在中國開設20至30家高檔健身房。2007年9月，北京“加州健身姚明運動館”率先開業，2007年11月上海店開業。相比前兩次投資的只聞其名不見其人，此次姚明除了形象代言和資金入股之外，還參與了健身室的設計工作。姚明運動館是私人會所性質的健身場所，人會價格也比一般健身館要高，平均年費在1萬元人民幣左右。“高定價也多是基於成本考慮，並不是因爲有了‘姚明’的金字招牌而刻意提價”，相關人士說。
據美國《新聞週刊》報道，2008年姚明總收入超過3650萬美元，其中2150萬美元來自商業收入。當前姚明有約在身的廣告合同金額累計達到1.5億美元，摺合10億多人民幣。從姚明的廣告來看，其代言的產品絕對是“國際品質”，這與其身份相符。
姚明在剛進入NBA時就與銳步簽下10年7600萬美元的合同，除此之外，他從聯通公司可以拿到3000萬人民幣的代言費，他還是中國人壽的首位全球代言人，並與麥當勞、可口可樂、蘋果電腦、佳得樂、GARMIN衛星定位系統、豪雅手錶、MIG手機短訊等十多家世界品牌聯手。
拿頂薪，9年總價值9400萬美元
經過幾年的錘鍊，如今的姚明已經成長爲NBA的頂級中鋒，這種水準拿頂薪是鐵定的。在姚明加盟NBA的首個賽季，他的年薪約爲386萬美元，隨着“小巨人”的日趨成熟，火箭隊選擇提前與其續簽了一份爲期5年總價值爲7600萬美元的頂薪合約。
儘管近年美元兌人民幣有所貶值，“小巨人”的.工資也在持續縮水，但是按照目前人民幣兌美元匯率中間價6.8左右來計算，姚明的5年合同總價值仍高達5億多元人民幣。加上之前那份4年1800萬美元的新秀合同，姚明在NBA打拼9年之後，可以拿到超過6億元人民幣的薪水。
我們可以簡單地算一筆賬，姚明在NBA的兩份合同總價值爲9400萬美元。再加上目前他身上所揹負的1.5億美元的商業合同，“小巨人”就算只在NBA打拼9個賽季，那麼他賬面上的收入也有2。44億美元，摺合成人民幣更是達到16億多元，絕對的天文數字。
勵志的創業人物故事 篇5
昨日，烈日下的西政渝北校區，今年剛大學畢業的杜衛彬正在食堂門口賣舊書，幫他打雜的有5個學弟，這名來自新疆伊犁縣農村的22歲男生身份很特別，從100個塑料瓶起家，在校四年辦了自己的廢舊物品回收站，80餘同學爲他打工，畢業後他憑藉創下的家當，應聘當上某公司高管。
校園撿瓶子遭學生嘲笑
杜衛彬笑稱自己靠賣礦泉水瓶子“發家”，大一開學後不久，他把周圍幾個寢室扔掉的礦泉水瓶子積攢起來，第一次賣了100個瓶子，賺了10塊錢。嚐到甜頭，他繼續在校園撿廢瓶子賣，受到了不少非議。他說，起初，有人嘲笑他一個堂堂大學生，居然像垃圾婆一樣撿廢物。但他沒有放棄，大一學年結束前開拓了一個新市場，由於很多大四學生畢業前都把積攢的書籍當廢書賣掉，他覺得可惜，找來大包挨着寢室去收廢書廢報，後來，他還特意跑到市場上買了一把秤，成了“職業廢品收購員”。
一分一釐錢攢成“公司”
再後來，杜衛彬的生意越來越好，學校一些貧困生開始加入到這個隊伍，杜衛彬和幾個同學一合計，成立“綠色回收站”，帶領這羣破爛王出入在各個寢室，一角錢一角錢的打拼。去年，即將畢業的杜衛彬找到一家公司實習。這家公司的管理經驗讓他眼前一亮，爲什麼不成立自己的公司呢？杜衛彬遇到一名“志同道合”的師弟付光維，以“綠色回收站”爲依託，進行公司化運作，核心管理階層由4人組成，下設12個分管部門。
平時撿破爛開會穿西裝
“我們每週六有一次辦公例會，要求與會人員統一着黑西裝、白襯衣，打領帶。”付光維說，回收站設立了財務部門，專門開設了賬戶，收入的一部分作爲發展基金，他們還拿出7000元買了一輛三輪摩托車，並出資讓同學考了駕照，每天往返在附近的高校收集廢品。爲了支持他們，校方免費提供了一個50平米的停車庫作爲綠色回收站倉庫。“回收站長期從業人員在80人左右，每人每月200—500的工資。每學期還有上千個兼職崗位，按照每小時4—5塊錢付酬勞。”杜衛彬說，回收站每月收入可達2萬。
富家子弟跟他收破爛
“綠色回收站”火了，大學生們趨之若鶩。西南大學應用法學院大三學生劉江南來自浙江義烏，家庭條件優越，今年初，他也加入了“綠色回收站”，任外聯部部長。“回收站在學校非常有名氣，它在我們學生眼裏不是收破爛，而是創業。”劉江南告訴記者，他完全是衝着“創業”二字來的，“我爸爸聽說後，開始的時候很吃驚，完全想不到我可以創業，何況是回收廢舊書報。現在家人都很支持我。”
校方說法：支持創業但不能影響學業
對於杜衛彬的創業經歷，西南大學經濟貿易法學院輔導員賀小凡表示，“綠色回收站”成立以來，爲學校不少貧困學生提供了兼職崗位，校方對於付光維等人的行爲很支持。“但是，我希望同學們在創業的同時也兼顧好自己的學業。”賀老師說，在校創業的學生或多或少都影響到了學業，付光維是貴州地區考入西南政法大學的第一名，但是現在成績並不突出，現在只能算基本完成學業，沒有掛科而已。
應對挑戰：老總畢業屈尊聘上打工仔
今年6月，“綠色回收站”創立人杜衛彬畢業，他把創建回收站的經歷寫進簡歷裏，順利被某再生資源回收公司聘用爲市場網絡部主管助理。從農村孩子到創業老闆，現在又突然成了打工仔，杜衛彬笑着說：“創業經歷成爲我就業的敲門磚，而打工的經歷會讓我學到很多東西。”杜衛彬說，公司老闆對“綠色回收站”很感興趣，目前正在在和他計劃，把回收站納入該公司的下一步推廣工作中，爭取發展到全市的高校裏。
現在，杜衛彬時不時會回學校，繼續指導回收站工作。
勵志的創業人物故事 篇6
近日，在東坡區崇禮鎮白馬村的一家草莓園裏，記者見到了25歲的彭小勤。她正忙着給市民採摘的草莓稱重、收錢，忙得不可開交。“又是一年好收成。”她笑着說，隨後，她給記者講述了自己的創業故事。
找工作不如自主創業
2009年6月，彭小勤從西南大學畢業，在重慶一家婚慶公司上班。工資只有800元，卻異常辛苦，在父母的勸說下，她決定回眉山就業。然而，回到眉山後，她卻一直沒有找到合意的工作。
“找不到工作，那就創業吧。”彭小勤說，“做什麼項目好呢？我想過養奶牛、開食品店，似乎都不太合適。”
她最終決定種草莓。
父母種了10多年的草莓，雖然只有一兩畝地，但積累了豐富的種植經驗，彭小琴從小幫忙，對草莓種植也非常熟悉。她做過市場調查，發現草莓的市場價格好，種植草莓有前景。
消息一傳開，她首先就得面對村裏人異樣的眼光，以及“大學生回來種地哦”等譏諷的話語，她總是選擇笑笑，轉身離開。
“跟他們說不清楚，只要我自己過得好，那就是好。”彭小勤說。好在父母雖然擔憂，但終於理解了她的決定，支持她種草莓的行動。
巧推銷順利打開市場
彭小勤種草莓的第一招，就讓父母有些不適應。她放棄自家的地，而是去鄰村土地流轉了38畝地種植。“自家的地爲啥不種？要去租別人的地？”母親何福枝捨不得，也很疑惑。
彭小勤解釋說：“新地種植草莓，細菌少得多，草莓不用打農藥，能保證原生態。”父母明白了。
2009年8月，彭小勤靠借錢、貸款，投入了20萬元，栽下了第一批草莓苗。投入大，壓力也大，“當時就想，走一步算一步，做什麼沒有風險？要想成功，就得做了再說。”彭小勤說。
育苗、栽苗、搭薄膜，她跟工人一起泡在地裏，每天累得腰痠背痛，“草莓要搭薄膜，白天掀開，晚上蓋上，光這一項，每天一早一晚都要忙兩個多小時，如果颳風下雨，半夜三更還要起牀察看。”彭小勤說。
辛苦沒有白費，第一批草莓很快成熟了。看着紅豔豔的草莓，她心裏樂開了花，但這樣多的草莓，銷路怎麼辦？
她使出了第二招：上門推銷。她開着小麪包車，用臉盆裝着摘好的草莓，跑遍眉山城區各個農貿市場、超市、水果攤，挨個發名片，推銷草莓。“每天一早起牀摘草莓，送貨，常常要到晚上八到九點鐘才能回來，非常辛苦，一天跑下來，話都不想說。”彭小勤說。
天道酬勤，銷路打開了，38畝草莓銷售一空，加上次年4月收穫的草莓，第一年草莓種植純利潤20萬元，這讓彭小勤大受鼓舞，對未來充滿信心。
出妙招入園採摘受歡迎
跟其他創業者的故事一樣，彭小勤也遭受了不少挫折。2011年4月，草莓紅得特別多，而城區內的各銷售點，因爲市場競爭的逐步加大，根本賣不完。
彭小勤使出了第三招：入園採摘、先嚐後買。“大家既能體會採摘的樂趣，草莓也能及時賣出去。”彭小勤說幹就幹，印了不少宣傳資料，有空就上街發放，慢慢的，入園採摘草莓的市民越來越多。
人一多，管理問題立即凸顯出來：因爲是嚐了再買，一些人採了草莓吃完就走，根本就不買。同年5月，一場九級大風襲擊了崇禮、復盛等多個鄉鎮，彭小勤的草莓園也未能倖免。原本可以賣到6月的草莓，一下子全毀完了。“因爲管理不善和自然災害，損失了好幾萬元的收入。”彭小勤說。
今年4月，又一批草莓成熟了。彭小勤吸取以往的教訓，改進了管理方式：草莓園用籬笆圈了起來；從嚐了再買，改成10元一個人，入園隨便吃，要帶走的話，草莓16元一公斤。
新的管理方式效果不錯，現在，每天到草莓園採摘草莓的市民絡繹不絕，週末經常有數百人，甚至有人晚上10點跑來，打着手電筒採摘。
“種草莓，累，但快樂着。”彭小勤用這句話，說出了她的心聲。
勵志的創業人物故事 篇7
大學生畢業後去賣菜？這一想法聽起來和前幾年北大畢業生去賣豬肉一樣，讓很多人有些難以接受。然而郭高林卻義無反顧地踏上了這條創業路。
郭高林畢業於河南省教育學院。畢業時，他並沒有像其他同學一樣，投入找工作的大軍，而是着手找人合夥開蔬菜便利店。他說，自己的創業之路是從大三“練攤”賣衣服開始的。那時候，郭高林和女朋友發現，學校附近的一條路，一到晚上就熱鬧非凡，路兩邊盡是賣小吃、賣衣服、賣雜貨的地攤。他們決定也利用晚上時間擺地攤賣服裝。女友負責銷售，郭高林負責進貨。這段經歷也讓郭高林早早的就產生了自己創業的想法。
擺攤時，愛觀察的郭高林發現，在這裏賣菜生意還過得去，但因爲比較分散，又沒有品牌，蔬菜的質量、價格、信譽總讓人不太放心。“那個時候，我就開始琢磨，肉類可以有品牌店，蔬菜爲什麼不能打響自己的品牌？”此後，開蔬菜超市的想法一直在他腦海中揮之不去，他開始有意識地去找相關的資料。
2007年8月22日，行動終於見到成效，“咱地裏”蔬菜自助店在鄭州市馬李莊正式開張。“跟小商販比，我們的優勢是菜價便宜、種類多、乾淨、不缺秤；與大超市比，我們的優勢是價位低、離家近。”他說。
選擇了創業，就意味着選擇了艱辛。每天凌晨5點左右，郭高林和夥伴就要到蔬菜批發市場採購，“一毛錢都要和人家討價還價”。採購差不多需要兩個多小時，早上8點左右回到店裏，整理蔬菜。中午11點至12點是顧客買菜的高峯期，過了這段時間，他們纔開始輪流吃飯，小店則一直營業到晚上9點。
回首過去兩年，郭高林覺得“創業確實很苦，但也像探險一樣有趣”。
2007年，鄭州開始“禁摩”，這又給他們的創業之路增添了不小的挫折。郭高林回憶到，無論是怎樣惡劣的天氣，他們每天很早就起牀，爲了趕在上班之前把貨都送到兩個店裏，在途中必須先有一個人探路，然後發信息過來，看是否可以走。就這樣，他們仍然常常被抓住，他粗算了一下說，當年的罰款總額幾乎相當於全年的利潤。
2007年12月到2008年春節前，郭高林稱之爲是“異常艱苦”的一段時期。此時第二家店在裝修，每一顆螺絲釘都浸透了他和夥伴們的汗水。
爲了節約成本，他們往往花一天時間尋找更實惠的裝修材料，然後推着三輪車拉到店裏。這期間，還必須抽時間爲第一家店進貨。
咬牙經歷了足夠的艱辛，創業之路終於走上正軌。到2009年5月份，“咱地裏”蔬菜便利店在鄭州已有5家，每月營業額達到30萬元，帶動近30人就業。
從擺地攤到兩年擁有五家蔬菜便利店，從一名剛畢業的大學生到進入創業大學生富豪百強，郭高林走過了一段不尋常的路。曾經有人這樣問他：“你是怎樣做到的？”郭高林只回答了三個字：“一步步。”
