如何管理員工，儘可能減少公司裏的辦公室政治

人是一種很矛盾的存在：靈魂孤獨，肉身卻離不開熱鬧。我們無法逃離羣體而獨自生存，無論在人生的哪個階段其實都是這樣。

我們今天分享的文章來自於一些對創業公司的建議，關於“辦公室政治”的，有時候你會覺得公司很小，這些事情離我很遠，但其實卻不然。有人的地方就有江湖，有江湖就有政治。當然，這也不全是貶義的。

但如何遠離那些讓公司運轉效率更低的政治，是創業公司的CEO要經歷的一道考驗，以下提供了一些方法，希望對你們有用。不僅對創業公司，任何對辦公室政治（哪怕是宿舍政治）不喜歡的人，其實都應該看看它。

辦公室政治，沒人喜歡卻又能大行其道？

來源/醉創業

這些年來，我從沒聽誰說過「我喜歡公司政治」這樣的話。相反，我遇到過很多對公司政治大吐苦水的人——有時候甚至是他們自己運營的公司。那麼，既然沒有人喜歡，公司政治爲什麼還能大行其道呢？

公司的政治行爲往往是從公司CEO開始的。你可能會想「我厭惡公司政治，我對政治不感興趣，但是我的公司卻非常政治化。這顯然不是我造成的。」遺憾的是，公司內極端政治行爲的產生並不需要你對政治感興趣。實際上，那些對政治最不感興趣的CEO運營的公司往往政治氛圍最重。不關心政治的CEO通常會在不經意間就激發了激烈的公司政治行爲。

我所說的政治是什麼意思呢？它是指，人們不是憑績效或貢獻來推動事業或計劃的發展。可能還存在其他類型的政治，但這種似乎纔是真正困擾人們的類型。

公司政治是如何產生的

CEO通常會在不經意間通過鼓勵甚至激勵政治行爲而形成公司政治。以高管薪酬來簡單舉例。作爲CEO，公司資深員工會不時地找你請求加薪。他們會暗示你，你給出的薪酬遠低於他們當前的市場均價。他們甚至已經拿到了一個有競爭力的Offer。遇到這種情況，如果對方的要求合理，你可能需要去做具體調查，甚至給他們加薪。這看上去本無可厚非，卻爲政治行爲埋下了強烈動機。

具體來說，你獎勵的行爲與推動公司發展毫無關係。這名員工之所以會得到加薪是因爲他向你提出要求，而不是因爲他出色的工作表現。而這樣做爲什麼很糟糕呢？我可以逐一說明：

公司裏其他野心分子隨之也會要求升職加薪。請注意，這些人的加薪要求與之前那位員工的要求一樣，都與實際績效無關。而你現在就要花時間處理公司政治問題，而非員工實際績效問題。重要的是，如果公司董事會稱職，你將無法給所有人破格加薪，如此以來，高管的加薪便會出現先到先得的局面。

那些不那麼激進，卻很可能更有能力的公司員工將會無緣破格加薪，僅僅是因爲他們對公司政治不感興趣。

你的公司和員工得到的教訓將會是，會哭的孩子有奶吃，懂政治的員工得到升職加薪。你得準備好去對付一大波會哭的孩子了。

我們再來看一個比較複雜的例子。公司的CFO找到你說他想做管理，並最終成爲公司的COO。他想知道爲了得到這個職位他需要發展何種技能。作爲一個積極的領導者，你會鼓勵他追求夢想，然後告訴他你認爲他有朝一日會成爲一名優秀的COO的，同時他也可以多掌握一些其他工作技能。另外，你告訴他，他需要成爲一名強勢的領導者，這樣公司的其他高管才肯爲他工作。一週後，一位高管慌慌張張地跑來找你，TA說CFO剛剛問她是否願意爲他工作，還說你要提拔他爲公司的COO，那將是他的最終歸宿。意識到你公司發生了什麼嗎？可以想象你的公司已經炸開了鍋。

如何儘可能減少公司政治

專業做法 vs. 業餘做法

人們通常會覺得儘可能減少公司政治的做法很不正常。因爲它與思想開明及鼓勵員工發展等優秀的經營手段背道而馳。

我們可以把管理高管和管理初級職員這兩者的區別比作與職業拳擊手比賽和與毫無搏擊訓練背景的人打架。假如你和一個普通人打架，你可以做一些平常的動作而不至於給你帶來多大的麻煩。比如說，如果你想後退一步，你可以先擡起前腳。但如果你面對的是一名職業拳擊手，你這麼做就會被打得滿地找牙。訓練有素的職業拳擊手會利用對手技術上的小失誤爲自己贏得優勢。爲了後退一步而先擡起的前腳會讓你在一瞬間失去平衡，而這正是對手所需要的。

同理，如果你的管理對象是初級職員，他們諮詢你關於職業發展的問題時，你大可實話實說，通常也不會招來麻煩。而如上面提到的，當你面對的是頗具野心、經驗豐富的專業人士時，情況就有所不同了。爲了不因公司政治而慘遭淘汰出局，你必須磨練技巧。

技巧

我做CEO期間找到了能夠儘可能減少公司政治的三個非常有用的關鍵性技巧。

僱傭有「正確野心」的員工—-上文描述的例子中涉及到了一些有野心但本性又不是那麼有政治性的人，但並不是所有的例子都是這樣的。僱傭有着錯誤野心的人一定會讓公司的政治氛圍變得如同美國參議院一般。正如Andy Grove 所說，正確的野心是以公司成功爲目標的野心，而高管自己的成功只是公司成功的產物。錯誤的野心則是不顧公司的發展成果而以一己私利爲目標的野心。

爲潛在的政治問題構建嚴格的流程，絕不可越矩—-有些行爲會激發政治行爲，這些行爲包括：

績效評估和薪酬

組織結構的設計與劃分

晉升