領導者如何處理好與智囊團成員的關係

領導者如何處理好與智囊團成員的關係

要使屬下願意忠心耿耿的爲領導者的科學決策效勞，緊密團結在領導者周圍，其作用得到充分發揮，這裏還涉及到一個領導者的用人藝術問題。一般地說，領導者處理好與智囊團成員的關係，應注意把握住以下幾個方面：

（1）關心、尊重、理解下屬

關心、尊重、理解下屬，並給其提供成長髮展的機遇，使其銘記領導的知遇之恩，從而達到士爲知已者死的地步。

日本松下公司正是在創造培育人作爲公司經營的根本思想指導下，十分重視對“創造產品的人”的培育和訓練使用。公司把“訓練和職業發展”做爲方針，公司20多萬職工，每一個人都受到較長時間的培訓，另外，公司對各部門的負責人要求更爲嚴格，每6個月就要進行一次標準化的成績考覈。

通過對公司員工的培訓，不僅訓練出具有高度生產能力的工人，而且培育出一批具有實際工作能力，又有豐富生產和銷售經驗的人才，這些人才成爲企業不斷向前發展的動力。在企業正常發展時如此，就是在公司受世界經濟衰退影響經營受挫時，松下公司也十分注意對職工的培訓。如松下集團在新加坡開設的分公司曾一度銷售額下降，生產量壓縮，但他們沒裁減工人，而是用約30萬日元資金對1300多名工人進行綜合教育與業務培訓，不僅提高了工人的生產技術水平，而且使廣大員工感到公司在困難之時能與工人同舟共濟，密切了員工與公司的關係。

令松下幸之助引爲自豪的就是他能從平凡人身上取得不平凡的成果。松下幸之助從不去著名大學裏選擇人才，而是十分注意從公司內部職工中發現人才，量才使用，在使用中注重實際工作能力和業績，用人不論親疏。他把許多年輕人直接提拔到重要工作崗位上，如1986年松下幸之助提拔名不見經傳的山下俊彥出任松下公司總經理，而將自己的女婿，松下正治由總經理改任總董事長。這次人事安排令人十分驚訝，因山下俊彥不僅與松下幸之助毫無血緣關係，且又年輕。但松下幸之助慧眼識英才，山下俊彥出任總經理後，根據世界市場形勢的變化和家用電器發展趨勢，果斷地改變原公司生產體制，由生產家用電器單一製造系統擴展爲生產電子科技產品等多門類的生產體系，使公司銷售額逐年增加，造就了松下電器公司新的發展階段——“山下時代”，也奠定了松下電器公司穩步邁向21世紀的基礎。

企業經營者注重善待員工，把對人的管理放在首位，資方不再把工人簡單地當作勞動力的出賣者，而是當做爲完成共同目標只是分工不同的合作者，讓他們積極參與公司的工作和重大決策，尊重他們的人格，只有這樣，勞資雙方纔能在維護公司利益上取得共識。

人是企業中第一寶貴的因素。鈔票沒有了可以賺回來，機器壞了可以換回來，但如果失去了職工的向心力，只怕千金也買不回來。只有贏得了人心，才能“士爲知己者死”，從而最終贏得企業的成功。

由此可見，領導者只要真正關心、尊重、理解下屬，併爲其提供成長髮展的機遇，就能換來下屬對你的一片赤誠。

（2）分工授權，用人不疑

所謂分工授權，即大權集中，小權分散，把職務、權力、責任、目標四位一體授給合適的各級負責人，這是用人的要訣。“事無鉅細皆決之”、“事必躬親”，是封建時代領導者的作法，在現代社會已不適用。用人之道就是要明其責，授其權。

管理界有句行話：“有責無權活地獄。”把權力授予敢負責任的下屬，對人是人盡其才，對管理是提高效能，這纔是有效的領導者。所以，西方管理學者卡尼奇曾說：“當一個人體會到他請別人幫他一起做一件工作，其效果要比他單獨去幹好得多時，他便在生活中邁進了一大步。”

用人不疑，疑人不用。即要充分信任下屬，放手讓他工作，不信任就不要用，用之必信。對能力比自己強的人，不要嫉妒、不要怕“功高蓋主”。

很多領導者擔心下屬智慧比自己高，能力比自己強，因而不敢充分信任，這是最愚蠢的。卡耐基其本人對鋼鐵的製造、鋼鐵生產的工藝流程，照他自己的話說，知道的並不多。但他手下有300名精兵強將在這方面都比他懂，他的卓越才幹就是善於用人、用好人。卡耐基專門籠絡能力比自己強的人聚集在自己周圍，是他事業獲得成功，登上美國鋼鐵大王寶座的重要原因。反之，被譽爲美國汽車大王的亨利·福特及孫子福特三世，在其事業發展的頂峯，變得剛愎自用，嫉賢妒能，絕對不允許下屬“威高震主”，一旦有這種感覺，就不顧一切將不順眼的、但對公司的發展立下汗馬功勞的人解職。正是這一套作法，導致其事業大滑坡，今天的福特汽車公司，已失去當年的那般威風。

到最後，63歲的福特三世被迫忍痛割愛，宣佈辭去福特汽車公司董事局主席的職務，把掌管了35年的業務經營大權讓給福特家族以外的菲利普·卡德威爾，由他組成顧問團，採用專家集團的領導體制來管理。這一舉措，徹底宣告了“萬年福特王朝”的結束。由此可見，領導者要協調好與下屬的關係，一定要做到善於授權，用人不疑。

（3）領導者應有寬容精神

寬宏大量是現代領導者、企業家必須具備的品質。社會心理學中，把寬容理解爲有權力責備處罰，而不加以責備處罰；有權力報復而不加以報復的一種道德心理結構。

寬容首先表現在能容忍下屬對自己的不滿。從消極方面講，矛盾無時不在，無處不有，即使你的領導再出色，再有成效，也永遠有令人不滿意之處。

“如果你想有所作爲，就要準備承受責難。”假如你不相信這句話，不按這句話行事，那你就永遠也不可能成爲一位真正的領導者。

從積極方面講，責難和抱怨也能產生良好的影響。讓下屬講話，既可以獲得更多信息，使自己做到兼聽則明，又可以從中得知自己的不足，便於改正。同時，這也更加利於你瞭解下屬，爲自己所用。美國《中小企業人事管理二十四條》中寫道：“記住，如果沒有不滿，就沒有改進。”所以，應該記住，下屬萬馬齊喑之日，必是你領導失誤之時。

領導者的寬容還表現在能容忍下屬的缺點和錯誤。有高峯必有峽谷，才幹越高的人，缺點往往也越明顯。用人，在於求其所長，而不在於求其完美。

在美國的一些大公司，領導者不僅善於容忍下屬的缺點和錯誤，而且還鼓勵下屬犯“合理性的錯誤”，不犯合理性錯誤的人是不受歡迎的。這一點與我們的傳統觀念完全不同。何謂合理性的錯誤呢？是指在工作中，特別是在競爭激烈的“經濟戰爭”中，對於擔有一定風險的經營決策，敢於開拓，勇於承擔風險者，或因對手過強，條件不足，或因對方配合不夠，不守信用而產生的錯誤和問題。至於知法犯法、怠工懶惰、莽撞胡來自然不在此列。

這些成功的企業家認爲，如果受聘人員在一年的任職工作期間不犯“合理性的錯誤”，則意味着此人缺乏創造性、競爭力、保守平庸，心理素質和工作能力都成問題，不可能有所建樹。一個不敢冒風險的經營者，他在競爭中喪失的機會要比捕捉到的機會多得多。風險越大，往往希望越大，獲得的利潤也越高。這種鼓勵進取，不懼怕失敗的作法與我們要求盡善盡美，忽視個性特長的慣性思維是截然不同的。

在理性上，我們容易承認“失敗是成功之母”，但實踐中，我們常常避諱失敗，不容忍錯誤，甚至苛求犯有過失的人。

提倡合理的失敗，在現代企業管理中有許多好處：

其一，領導者允許合理的錯誤、失敗存在，下屬則容易視他爲“大度”，而虛懷若谷的領導者最容易建立起威望。

其二，領導者不但不糾纏下屬、智囊成員的錯誤和失敗，反而給予適當的鼓勵，則容易造成一種寬鬆愉悅的精神環境，其主動精神和參與意識就會大大增強。

其三，一旦出現失敗，人們沒有顧忌、不會隱瞞，更不會尋求庇護，可以很快找到失敗的原因，利於問題的解決。

其四，人們正視錯誤，正視失敗，樂於接受教訓，而且往往一人有疾，衆人會診，把一人教訓變爲衆人財富，也利於形成良好的人際環境。可見，沒有允許錯誤失敗存在這一條，真正敢於直言的人，敢幹、能幹的人才就難以脫穎而出。而這對於領導者來說，是非常重要的。所以領導者要有容人之量，寬以待人，這是領導者處理好與下屬、智囊專家關係的又一不可缺少的品質。

希爾頓在選拔、使用人才方面做的很好。希爾頓飯店中的許多高級職員，大都是從基層逐步提拔上來的。由於這些人有豐富的經驗，所以經營管理很出色。

希爾頓對提升的每個人都很信任，放手讓他們在職業範圍中發揮聰明才智，大膽負責地工作[]。如果他們犯錯誤，他常常單獨把他們叫到辦公室，先鼓勵安慰一番，告訴他們：“當年我在工作中犯過更大的錯誤，你這點小錯誤算不得什麼，凡是幹工作的人，都難免會出錯。”然後，他再客觀地幫他們分析錯誤的原因，並一同研究解決問題的辦法。他之所以對下屬犯錯誤採取寬容的態度，是因爲他認爲，只要企業的高層領導，特別是總經理和董事會的決策是正確的，員工犯些小錯誤是不會影響大局的。

如果一味地指責，反倒會打擊一部分人的工作積極性，從根本上動搖企業的根基。希爾頓的處事原則，是使全部的管理人員都願爲他奔波效命，對工作兢兢業業，認真負責。這也許是他成功的一個祕訣。

（4）承認下屬勞動的價值

承認下屬的勞動價值，並給予合理的報酬，即財富要共同分享。

人的一切行動都源於對利益的追求。下屬也是社會現實生活中的人，他們有各種各樣的需要，當然也包括物質的需要。當下屬用其智慧，用其調查研究得來的科學數據爲領導者決策作出自己的貢獻時，領導者對於其成績應給予充分肯定、讚揚，同時給予合理的物質報酬。

一個大企業就像一個大家庭，每一個員工都是家庭的一分子。就憑他們對整個家庭的巨大貢獻，他們也實在應該取其所得，而且反過來說，是員工養活了整個公司，公司應該多感謝他們纔對。雖然老闆受到的壓力較大，但是做老闆所賺的，已經多過員工很多，所以要多爲員工考慮，讓他們得到應有的利益。

由此可得出現代領導者應有的新觀念。即：不是你在養活下屬，而是下屬、智囊專家、員工用他們的辛勤勞動，在爲你創造財富！這裏涉及到一個觀念的轉變。衆多成功人士的成功實在是他們知人善用的成功！所以，一位現代領導者能否充分調動下屬的積極性，還在於是否給下屬以合理的物質報酬，做到財富共同分享。

（5）運用幽默語言

鍛鍊提高自己的談話技巧，善於運用詼諧幽默的談吐，融洽與下屬的交往氣氛。

在人際交往中，詼諧、幽默的談吐，常常是討人喜歡並使別人樂意與之交往的重要心理品質。作爲一個領導者，如能注意自己的談話技巧，就能使自己在與下屬的交往中保持輕鬆和諧的氣氛，並大大提高你的影響力。此外，詼諧、幽默的談吐，常能調節人際交往中的一些小摩擦和小衝突，“化干戈爲玉帛”。

（6）要樂於接受監督

日本“最佳”電器株式會社社長北田先生，爲了更好的使管理人員自我約束，創立了一套“金魚缸”式的管理方法。

他在解釋這種管理方法時說；“員工的眼睛是雪亮的，老闆的一舉一動，員工們都看在眼裏，如果以權謀私，員工知道了就會瞧不起你。在這種情況下，你還能要求他們努力工作、操守清廉嗎？”金魚缸是玻璃做的，透明度很高，不論從哪個角度觀察，裏面的情況都一清二楚。所謂“金魚缸”式管理，就是管理具有“透明度”。

管理的透明度增大，自覺地將自己的行爲置於衆目監督之下，就會有效地防止管理者享受特權，從而增強自我約束機制。比如麥當勞公司曾一度出現了嚴重虧損，公司總裁克羅克親自到各公司、各部門檢查工作。他發現公司各職能部門的經理，都習慣於坐在高靠背椅上指手劃腳。於是便向各地麥當勞快餐店發出指示，必須把所有經理坐的椅背據掉，以此促使經理們深入現場發現問題、解決問題。這一招竟使麥當勞公司經營狀況獲得了巨大轉機。因爲老闆與僱員同乘着公司這條船，只有平時同甘共苦，情況緊急時纔會同舟共濟。

（7）要保持清廉儉樸

發財致富，理店持家，既要開源，又要節流。節儉不僅僅是美德，而且是致富的一個途徑。凡是白手起家、創業成功的富豪都有此共同特點。專家們在分析洛克菲勒的致富之道時，特別偏重其精打細算。十九世紀石油鉅子成千上萬，到頭來只剩下洛克菲勒一家，可見，一個人的成功絕非偶然。領導者的節儉行爲運用在現代經營管理上，具有導向的價值——誘導員工增收節支，不斷地降低各種成本，提高經濟效益。須知領導者的言行舉止，也是下屬關注的中心和效仿的榜樣。

由領導者個人素質和表率作用產生的影響力，對僱員產生的心事影響和行爲影響是自覺自願、心悅誠服的。只有寬以待人，嚴於律己的人，纔會使下屬產生敬愛、欽佩的心理效應，從而對這樣的領導者傾心擁戴並願與之共謀大業。

（8）善於網羅人

如果你要更深入一步明白協作精神，即集體智慧的巨大效應，觀察一下羣徙的候鳥吧？它們以“V”字形飛，是要合理利用羣體的力量，減低氣流衝撞造成的壓力。據生物學家研究指出：“領航員”承受的壓力最大，所以，它們輪流領航，一隻累了，由另一隻跟上。團體飛行，可比單獨飛行遠72％以上。

美國鋼鐵公司創始人卡耐基就是一位出色的“領航員”。他那龐大的財富，就是集體智慧的結晶。雖然，他擁有爲世人稱道的財富，但他絕非一個孤獨、獨裁式的財閥；相反，他喜歡與人共同創造財富，共同分享財富——他可以說是“智囊團”這一觀念的現身說法者。

卡耐基原本是一個毫不出名，且對鋼鐵生產知之甚少的小工，但當歷史將他推向鋼鐵事業時，他毫不猶豫地接受了命運對他的挑戰。由於他堅信事在人爲，堅信這個世界上那些專門知識比自己豐富得多的人物，只要充分利用他們的優勢，把他們集中到自己麾下，一定能夠成就偉業。於是，他四處網羅人才，用近50名專家組成了智囊團，這些人都與他有着共同的目標——即將鋼鐵業推廣。在他的創業過程中，正是經由無數專家的出謀劃策，才解決了生產經營中許多疑難問題；正是這股無與倫比的心靈力量融洽的凝聚，產生了美國曆史上第一個“財團”。

知人善任，是卡耐基成就事業的第一要訣。卡耐基在談及他成功的原因時說道：“我的工作就是激發他們（智囊團）提供最佳服務的願望。”卡耐基把人才視爲企業的最寶貴的財富，他曾經說過：“將我所有的工廠、設備、市場、資金全部奪去，只要保留我的組織成員，4年以後，我將仍是一個鋼鐵大王。”在卡耐基的智囊團裏，各方面的專家形成了合理的智能機構，對所有重大問題，智囊團都能提供切實可行的解決辦法，因而有力地推動了卡耐基事業的發展。

鍊鋼專家比利·瓊斯，就是卡耐基鋼鐵王國裏的一個得力的幹才，在匹茲堡兢兢業業爲他做事。

我當時也曾是他智囊團內的人物，他還引薦他去研究珍美國500多位富豪的成功史，這對我的成功起到了不可代替的作用。他認爲我研究的“成功學”是一個“經濟的哲學”，這個哲學是異於蘇格拉底、柏拉圖與傳統西方思想史的哲學體系——它不僅是一個幫助人脫離貧困，實現經濟富裕的方法，更是一門幫助人建立完善人格、享受豐盛人生的大學問。

卡耐基的深謀遠慮、通權變達，心懷寬闊，器量宏大，能包容人、教育人，足以讓後世的管理者們引爲楷模。

樂於分享致富，是卡耐基博愛精神的體現。他曾說：“最重要的，成功者要明白分享之道——切勿一味貪得無厭地予取予攜，而不懂得幫助他人。

當我們明白財富的增長是因爲大家肯‘互惠互利’，我們就會知道與一羣志同道合的朋友互相交流的重要性——那些將自己封閉在‘自我心中硬殼’裏面的人，是自私而不能自利的。”

他既是如此說的，也是如此做的。本世紀初，面對同行不利的競爭，卡耐基非常氣憤，決定進行報復。雖然他那時已對金屬線、導管、鐵箍、鐵皮等生意失去興趣，但他還是決定將生鐵賣給那些企圖侵害自己利益的公司，他要他的得力助手查爾斯·施瓦布將敵人趕到絕路上去。

施瓦布不負厚望，以他個人獨具的演說魅力，從未來世界對鋼鐵的需求，談到了專業化；從關閉效益差的廠子，把精力集中在看好的行業上，談到了提高效益必須重組機構；還談到了礦石運輸體系、一般管理費用和行政部門的開源節流、捕捉國際市場信息等等，說服了銀行大王摩根。

根據摩根的建議，卡耐基把自己的公司低價出售，聯合七家公司，成立了世界工業史上最龐大的鋼鐵托拉斯。從此，美國鋼鐵公司不斷繁榮壯大，成爲美國資產最大、實力最雄厚，擁有僱員足足25萬的超極大型企業。

施瓦布因其出色的才能而被委任爲公司總裁，直到1930年仍掌管着這個聯合體。

卡耐基的不忌才、不疑才、肯啓導人、栽培人、扶掖後學、仁人愛物，變成了“商賈中之王者”。於是，智者爲之竭其慮，能者爲之盡其才，賢者爲之盡其忠，愚不肖者亦爲之陳其力——卡氏仰賴他一手組織的智囊團那“集體智慧”，點“鋼”成金，成爲當代鉅富。