王石演講底線與榮譽，王石在中歐商學院的演講

底線與榮譽

演講時間：2014年7月1日

——王石在中歐國際商學院的勵志演講稿

“一次去倫敦，車座被偷，但我要上課，就騎這個自行車去了。當時我第一個想，誰這麼缺德干這個事；第二我就琢磨，看誰的自行車底座和我這個是一個號的，我就弄一個下來……人是多麼的脆弱，真正你在遇到的時候，你就那麼容易被打破底線。”今天的題目是底線與榮譽，我從2006年6月份開始講起。一、底線郊區開發商進化論《南方週末》在成立25週年的時候做了一個活動，向中國夢的實踐者致敬，他們挑選了八個地標，當然這個地標不是建築物，更多是改革開放當中代表性的人物。很榮幸的，我作爲企業家的一個地標入選。入選的理由，給了我三個標籤，問我喜歡哪一個？第一個是企業家，第二是登山家，第三是不行賄。我說，不行賄是底線，怎麼能作爲一個標籤拿出來呢？如果說這是行業和社會上大家都認可的底線的話，它就不具備一個標籤的功能。既然《南方週末》說這具備標籤的功能，我就選了這個。這麼多年來，我一直在商學院講不行賄，讓大家現場舉手，基本上一半以上是不相信的，尤其最近大家又知道了我親屬當中有一些高幹的背景，現在相信了，說因爲我不用行賄。但是，我想說的是，我真的是不用行賄要是用什麼特殊方法的話，我今天還能站在這裏嗎？可能應該在監獄裏了吧。所以不行賄的標籤我還要戴下去，這就是我的底線。那麼底線給萬科帶來什麼？回到1992年，上海七寶鎮的稻田。1992年，七寶鎮的稻田就在飛機航線上，爲什麼拿到這塊地？因爲其他地拿不到。這塊地什麼情況呢？往上看100米，飛機轟鳴而過。我站在這塊稻田上計算，飛機頻率最高的時候是7分鐘一架，當然現在3分鐘一架了。要不要？要的話就在航線上，不要的話，就沒有其他的地，所以我們就要了。當然也不盲目，因爲我在這裏想到了香港，當時香港的機場還沒有搬走，從九龍塘到香港，就是飛機轟鳴下面是住宅區，我相信香港人可以受得了，大陸人也受得了。這塊地的不利點是不適合人居住，但是有利點是因爲它不適合人居住，我不用拆遷。當時也有一種投機心理，就是我可以快速建造，建造了之後，推向市場，這樣我可以至少比同行快三個月交房子。當時我們調查的對象是在日本的上海留學生，每年以7000人的速度回國，他帶多少錢我們都計算了，我們的銷售對象就是他們。我們看一下這個故事的發生。浦西建了機場，當時我們以爲機場要搬了，結果不但沒搬還建了新跑道，飛機更多了。現在萬科城市花園住了20多個國家的2.7萬戶居民，入住率95%，這是設計理念、售後服務理念的成功。因爲地塊的條件差，你只有讓市場去找平衡。▲上海萬科城市花園中國是大院文化，一個國家用萬里長城圍起來，北京城70年代城牆被拆了，城牆裏面還有紫禁城，還有城牆。改革開放之後建設的住宅區也不例外，一定要城牆圍起來，但是萬科的城市花園是開放的，一開放不要緊，裏面的配套服務，不僅爲小區服務也爲小區外面服務。很多小區裏面的配套服務做得非常好，但是消費力不夠，它運行不下去，而我們是開放的，當時我們設計了8家餐館，現在已經達到了100多家。這不僅滿足了裏面居民的需要，而且還有很多外來的人到裏面去消費。因爲開放，它成爲了一個跨越萬科小區的社區中心。類似的情況還有很多。現在我們進入了60多個城市，各種案例都是別人不看好的，別人不要的。所以長期以來，萬科都被稱之爲郊區開發商，因爲樓盤都在城郊結合部。但是我們知道，隨着城市化、市場化向前推進，拿土地更多是招拍掛，不需要太多的臺下交易，價高者得，我們得以慢慢進入市區，結果萬科不知道怎麼做了。當然我們要有一個學習的過程，學習如何在市中心做房地產項目。也就是說，不利都是相對的，有利也是相對的。正因爲萬科這樣保持了底線，拿不到好地，只好到郊區去，120%地面對消費者，面對市場去研究，形成我們的競爭力。進入美國如魚得水前幾年萬科開始進入美國市場，我們拿的第一塊地位置非常好，是舊金山市中心的一塊地。你在那裏不用搞臺下交易，市場完全公開透明，你覺得那邊合適，你找合作伙伴一起來拿地，很簡單。結果第二塊地也很好，第三塊也很好。到了紐約我就講，我們到美國投資，一定要有一個標誌性的地產項目，我們在舊金山的項目都不夠標誌。要標誌就要在紐約，在紐約就要在曼哈頓，在曼哈頓就要在最中心。今年2月份，我們的項目開工，在曼哈頓的黑石總部旁邊，我們和漢斯合作建了一個地標性的建築。在美國，一切交易都可能的，它的規劃不像中國，一旦規劃你要改非常難（當然臺下交易有改的）。在美國，在功能上，你做什麼，市場風險是你自己承擔的。你蓋多高要和周邊的人協商，你影響了他的視野，你說我給你多少錢，他同意了，可以公開地、律師對律師地去解決。在美國，一切按照規則、法律，公開、透明，這是萬科追求的，感覺一到美國特別享受。B轉H再談談萬科B轉H，經歷了一年半的時間，終於轉成了。20年了，1993年我們發B股，到了2014年，我們才完成了B轉H。我記得當年發B股的時候是鼓勵創新，不大清楚這種品種的市場未來會怎麼樣。實際上B股很快就不行了，因爲允許國內公司直接到香港上市。 B股萎縮，我們就想轉成H股。相當長一段時間不允許。在萬科B轉H的過程當中，我非常擔心中國再改革是怎麼個改法，萬科這麼一家有影響力有實力的公司做這樣一個事情都尚且如此，那新興企業、中小企業怎麼辦？B股價格基本上低於A股30%，因爲它基本上失去了交易的功能，但是萬科是一個例外，萬科是B股高於A股的，這是B股中唯一的例外，也就是說國際投資者看好萬科。問題就來了，你現在B轉H，你必須要給投資者選擇權，就是說，如果說人家不願意換呢？那你只有把它收回來，要按照市場價和溢價來收。當然那是一年多以前的事情，當時萬科B股是12塊多錢，還有溢價，而A股是8塊多錢。B股就想我是換現金呢？還是B股換A股。換現金的話，我就會得到12塊錢，然後再去買A股，就可以賺3塊多錢，所以消費者會情不自禁地換現金，這樣的話，必須要有三個承銷商來託底，這就變成私有化了，你不僅無法完成H股上市，還把B股私有化了。這個時候你上不上？你上可能會失敗，你不上，我們也知道再往下熬結果會更壞。當天（6月25日）我們是三家公司上市，萬科B轉H，兩家新上市，因爲市場不好，我那一聲鑼響，萬科股價上漲8%，其他兩家跌破發行價，第二天萬科股票還是上升。爲什麼呢？因爲你堅持符合國際慣例標準的做法，國際投資者是看好你的。所以有的時候，堅持底線會馬上見效嗎？不能。但是關鍵的時候，比如說投資，這一次B轉H，香港股市上充分體現出來，就是你堅持底線，你堅信這個市場是規範的，是成熟的，它一定會按照規範、成熟的來對待你。底線如何確定？我想所謂的底線就是一些忌諱不要去做，再一個是維繫社會正常運行的最低道德保障，或者說在社會變革當中保持相對穩定的一個容量。簡單來說什麼是底線呢？在經濟泡沫破滅之前，日本的管理和經營享有很高的評價。之後，中國包括西方對日本的管理都開始持一些懷疑批判的態度。我們知道日本的商人和中國商人一樣，有很多商派，有不同地域劃分，比如說浙商、晉商、徽商等等。日本也一樣，有關東、關西。從日本來說，真正出商人的是近江，就像中國的溫州、寧波一樣。他們做到現在，他們的底線是什麼？簡單概括來講，就是三好。買賣雙方你好、我好、利益相關者好。這就是他的底線。這是浙江商人的三好底線。提到中國商人，可能有一個近現代商人我們是忽略了的，他就是胡雪巖，胡雪巖是典型的軍商，他和左宗棠關係很近。他搞錢莊的錢實際上就是湘軍存的錢。所以左宗棠下去了，胡雪巖也就差不多了。但是我這裏要說的是他的底線。大家知道杭州有一個藥鋪是很有名的，就是胡慶餘堂，這就是胡雪巖做的，老少無欺，對社會有利的。這個藥店實際上是他當初的閒散之舉，而恰恰讓我們記住他的就是這個藥店。前兩年特別火的《少年派的奇幻漂流》，電影當中比較含蓄地點出來，爲了生存，他的代價是吃他母親，他生存下來。那麼他是堅守底線呢？還是破了他的底線呢？說到殺人，基督教、猶太教、伊斯蘭教、佛教都是忌諱的，偷盜姦淫也是都忌諱的，中國現在在很多方面都是破了底線的。這裏我講一個我的故事。劍橋治安特別好，所以車隨便往樓下一放就完事了，有一次我去倫敦，車座被偷了。當時正好學校有一個狂歡的舞會，我希望是學生的惡作劇，結果後來找了半天，我確認是被偷了。但是我要上課，走路去肯定是來不及，所以我就騎這個自行車去了。當時我第一個想的是，誰這麼缺德，幹這個事；第二我就琢磨，看誰的自行車底座和我這個是一個號的，我就弄一個下來。然後我就放慢了騎車的速度，到處看，後來我一想不對，我車一定是半夜被偷的，我不可能光天化日之下就這樣。後來，我一想這種行爲是很可笑的，無論你是什麼原因，這就是盜竊。人是多麼的脆弱，不是說底線嗎？不能盜竊這就是底線。真正你在遇到的時候，你就那麼容易被打破底線，如果說當時是晚上呢？我們經常抱怨我們的社會，抱怨我們的現狀，但是有的時候我們還要問問自己的心，我們的底線是什麼？二、榮譽看這個人，趙振英，他是國民黨新六軍16師第30營營長。在中國戰場上，日本的投降儀式是在南京舉行的，當時他是警衛營的營長，他親歷了這一過程。某種程度上他就是戰鬥英雄。因爲種種原因，他沒有去臺灣。結果一解放就被打成反動軍官被關進監獄。60年代初被放出監獄，釋放之後又趕上了文化大革命，又被抓進去了。他的孫子輩不知道爺爺曾經是抗戰英雄。現在國內有一個NGO組織，就是研究遠征軍的戰士，研究發現，當時有這麼一個人還活着。輾轉在北京找到他，問他是不是那個少校營長。他說我不是。這個人頭腦非常清楚。NGO組織做他兒子的工作，說現在對國民黨正面戰場上的抗日已經肯定了。最後確定了，這個老人就是。但是你說是的話，得有證據啊。他們去看美國描述這一段歷史的紀錄片，一看，這不就是趙營長嗎？然後他描述當時的情況，結果紀錄片描述的和他描述的一模一樣。到現在他還是一口流利的英文，但是解放之後的40年裏是在監獄當中渡過的，現在他已經90多歲了，你覺得他這一生有榮譽嗎？講到榮譽，我想要談一下戈壁挑戰賽。2013年在戈壁上，有一個隊員被狗咬了，當然很快就到醫院採取措施，之後這位隊員重新返回堅持參賽。這位同學他爲了什麼？榮譽。實際上他當時處於非常不好的狀態，但是他堅持走完，因爲按照規定，如果說一個人掉隊這個成績是不算的，所以他堅持下來。第一固然重要，第一就真的那麼重要嗎？我們來看一下萬科，去年萬科是1700億，去年年底制定計劃的時候，很多都是說至少今年增長到2200億，也有說是2300億的，我的意見是2000億。很快，兩家公司，一家定的是2400億，另外一家是2500億，而萬科當時是第一，萬科從1998年開始到去年都是房地產行業的第一。而我們去年面對另外兩家，一家2400億，一家2500億，你要是我的話，你會怎麼考慮呢？我們的政策是不是要重新定義？定義多少？是不是要保持第一？萬科有幾個方面的考量：第一，中國要轉型轉什麼呢？從速度增長型到效率質量型，從速度到質量；第二，萬科從1998年到現在一直是排第一的，如果排到第二了，哪怕是一個象徵性的幾十萬的差距，可能在心理上，從管理層到消費者都會有變化；第三，你的訴求是什麼？第一是結果還是目標？實際上它是一個結果。現在中國發生這樣一個問題，就是你一定要大。世界500強，美國企業130家，中國企業80多家，可以預計未來三年，中國世界500強企業會超過美國。當然量非常重要，但是你把他作爲終極目標還是作爲經營當中的一個衡量數字，這個概念是不一樣的。中國有一種遊戲是圍棋，往往你下一個子，已經考慮到後面二三十個子。我們考慮的不僅是今年達到2000億，我們明年多少，後年多少，大後年多少，這是一定要考量的。萬科2000億沒有變，現在半年過去了，萬科已經達到了1000億，你會發現，那兩個制定2500億的，一個是500多億，一個是800多億，你一算那就有問題了。你不能說捍衛你的榮譽，最後你保證不了它。剛剛很多同學講的我很贊成，包括更多對質量的考量，對股東投資者的考量，更多利益相關者的考量。但是說好說，已經連續多少年第一名了，你要真回去了，那種複雜心態是不一樣的。萬科最在意什麼?萬科在推動運動方面，我們在乎什麼？萬科普及自行車和長跑運動，2001年開始，員工每年體能檢測，公司和公司之間也競爭，也很在乎名次，但是我們最得意的是什麼呢？2013年，萬科110位中層管理人員，平均體重減輕一公斤，這是萬科訴求的，更多地體現在人的身體健康上，因爲現在是身體過重，營養過盛，缺少運動。萬科每一個公司經理年底考覈，如果你的員工體重額外增加了，要扣老總的管理分，是影響獎金的。今年的9月份到10月份，萬科在劍橋商學院要組織一個訓練營，我們來看一下是不是魔鬼訓練營。一個是全英語教學，教學的質量非常高；第二個是體力培訓，我們安排了兩個賽艇俱樂部進行訓練，一個月結束之後進行比賽；第三是要吃西餐吃一個月。我覺得中國人最頑固的不是頭腦，最頑固的是胃，拒絕吃西餐，你會發現無論是出國考察還是開會，三天吃不上中餐的話，他就抓耳撓腮，要不然就是公文包裏裝着方便麪或者是老乾媽。而我們的訓練營只吃西餐，我們鼓勵引導你吃西餐，同時誘導你吃中餐。我們把方便麪準備好，老乾媽、榨菜都給你準備好，而且把劍橋很多很好很棒的中餐館電話都告訴你，允許訂餐，允許叫外賣，允許你公開吃方便麪，但是你吃方便麪要登記一下，最後看哪一個隊登記得多。也有人建議說，一包方便麪罰1萬塊錢，10包10萬，然後我們做公益。這個理想非常豐滿，但是現實就很骨感了。第一他是懲罰你，你吃一包是多少錢不重要，重要的是懲罰性的。當然如果說是懲罰性的那就是魔鬼訓練，不，我們不懲罰你，但是給你公佈出來，你吃了7包、30包。我相信在拿方便麪要簽字的時候，他會把方便麪放回去。所以這不能說是魔鬼訓練營，而是天使訓練營。天使看着是很美好的，那是要通過艱苦鬥爭的，是要和魔鬼進行搏鬥的。對榮譽，從不同角度來說，看法是不一樣的。這裏是西方對榮譽的看法，莎士比亞對他的論述，有的時候把它形容的很神聖，有的時候又一錢不值。在聖經當中，榮譽相對金錢來說，肯定榮譽是第一的。如果說沒有了榮譽就等於軀體沒有了靈魂。威尼斯商人這樣說，名譽啊名譽，我丟失了名譽，就是丟失了生命當中最重要的部分，剩下的就是野獸本能。但是莎士比亞又說，名譽是空虛和騙人的東西，得到的時候往往不勞而獲，丟失的時候又並不值得令人如此對待。對名譽我們可以從不同的角度，不同的文化，不同的宗教背景有不同的理解。