劉強東在中歐EMBA演講：電商人爲何一夜之間火了？

電商人爲何一夜之間火了？

演講時間：2014年7月25日

——京東商城創始人兼CEO劉強東在中歐EMBA20週年校慶大師課堂上的勵志演講
過去十幾年以來，我相信各位同學應該知道，基本上在整個中國互聯網企業裏面，受到爭議最多的公司，受到爭議最多的創業者，我相信應該是非京東和我莫屬，自從2007年我拿到第一輪融資開始，拿到了1000萬美金，到年底我們決定自建物流，之後市場有各種各樣的質疑。這麼多年以來，市場上永遠保持熱度不變的就是對我們各種行爲的討論。接下來的一個半小時時間，希望能夠跟各位校友分享一下，到底我是怎麼看的，到底在京東我們的團隊是怎麼做的，我們是基於什麼樣的想法，什麼樣的思維，什麼樣一種戰略，讓我們過去十幾年做了這麼多事情，在我們虧損最嚴重的時候，最多的時候一年虧了十多億人民幣，那時候很多人問我，你睡得着覺嗎？你不怕嗎？其實也不是不怕，有時候也想，要是企業倒閉了怎麼辦。所有的失敗，最終都是人的失敗我可以用一句話來概括，過去十幾年以來，我們一直不爲外界，甚至不爲我們的投資人股東所動，去改變我們，只要我們認爲做的事情有價值，盈利一定不是問題，我不相信在這個世界上有一種商業模式，爲你的合作伙伴創造很多價值，爲你的用戶創造很多價值，結果你倒閉了，失敗了，如果是的話，那一定是我們執行出了問題，還是我們管理團隊出了問題，並不是商業模式出了問題。過去很多人失敗的時候說，政策的變化，市場的變化，消費者需求的變化，技術的發展等等，導致了失敗，都是瞎說，最終都是人不行。舉兩個例子，一個是IBM，IBM發現PC不賺錢，真正的應該是來自系統軟件和服務，那個年代賣PC還是暴利，當IBM賣PC還處於暴利的時候，它已經發現了，所以向軟件和服務進行轉型，奠定了IBM又一個20年的輝煌的成功。反面例子就是柯達，柯達傳統相機的時候，柯達的老闆說，在這個世界上，我只發現一種東西的利潤比我們柯達更高，就是毒品，說世界上只有賣毒品的人利潤高於我們。說這句話的時候很驕傲，很自豪，每家企業當你走向成功的時候，特別是到達頂峯的時候，後面就是下坡路。所以一個企業的創始人和管理者最可怕的是在頂峯的時候。柯達也是全世界第一個發明數碼相機的，大家千萬不要認爲是佳能還是索尼發明的，是柯達發明的，我如果做出來這個，僅次於毒品的高利潤就沒了，他自己就產生牴觸，不積極的發展，結果導致企業反而倒閉了，是技術發生變化了？其實還是柯達的團隊發生了問題，它的戰略選擇有悖於消費者利益。這也是我反覆強調的價值，你任何的選擇，你千萬不要有悖於消費者利益，柯達就違背了消費者價值，它選擇了自己的利益，利潤，而數碼相機註定是低利潤，它的選擇和消費者的選擇不一樣，消費者選擇的是數碼相機更方便，更簡單，可以編輯，可以永遠存儲，可以不用去沖印了，可以隨時跟別人分享，這都是傳統的相機做不到的，所以一家企業的利益選擇和消費者利益選擇發生矛盾的時候，那註定是失敗的。還是一句話，我認爲全世界不管在什麼樣的國家，在什麼樣的社會環境下，在什麼樣的法律和文化環境下，一家企業的失敗只是因爲你的團隊不行，沒有任何別的因素，其他所有的因素都是藉口。正是基於此，我們京東最應該關注的，最應該花時間，最應該不計代價去做的，也就是團隊，你要花大量的時間。破解傳統物流模式：“京東絕不是快遞公司”我們現在重點打造兩個，物流、IT，金融獨立了。這裏我介紹一下爲什麼京東公司做物流。有人說做物流很簡單，保證用戶體驗，我可以告訴大家幾個數字，我們2014年一季度70%的自營訂單都是在當天或者第二天送達消費者，我們今年上半年在三到六線城市提速，我們希望更多的訂單都是在24小時之內都送到消費者，上門刷卡，貨到付款，退貨可以上門去取回來，當面給你錢。但是它的價值，如果只是給用戶體驗造成價值，可是成本失控了，如果只是爲了用戶體驗，可以不這麼做，怎麼做？全國700個城市，每個城市都建一個巨大的庫房，能備多少備多少，發貨全部用順豐，順豐是很貴的，消費者在任何時候下單都有貨，再加上順豐這麼快的送貨速度，用戶體驗不好嗎？可能比今天的京東還要好，但是能夠成功嗎？非常顯然，是不可以成功的，因爲你的成本是支撐不住的，你的成本失控了，你的效率也不行，因爲沒備更多貨，要更多現金流去備大量的貨。有一個基本的概念，我們一半同學不理解，就是現金流，一家盈利的企業可能會倒閉，一家虧損但是現金流爲正的企業可能不倒閉，當時很多同學不理解。700個庫房，效率很差，給你5000個億都不夠。所以京東打造物流系統，我們前端爲了給客戶提供最佳體驗的同時，我們後端有很大的訴求，就是希望降低整個的物流成本。我們自建物流的時候，我們看到中國有一個巨大的機會，這個機會基於以下三個原因，第一，中國沒有UPS，沒有Fedex，亞馬遜羨慕我們，其實在2007年的時候，記者問他，你這麼多年亞馬遜創新，你有什麼遺憾，他說我們沒有自己的物流，只能用Fedex。但是中國沒有，所以給我們機會。第二，中國的物流成本奇高無比，到2013年的時候，我們國家也公佈了，去年全年中國的物流成本佔我們GDP的17- 18%，在我們整個國家企業利潤這麼微薄的情況下，歐洲6-7%，日本5-6%，人家的物流成本比我們低10%。第三就是服務，因爲中國過去多少年，我們快遞發展雖然非常迅速，但是服務品質比較低，加盟商和集團公司其實利益是違背的，二者利益不一致，加盟者希望收單多，因爲快遞公司給快遞員結算，送件是義務的，收件纔是賺錢的。所以中國快遞發展成加盟模式，給快遞作爲巨大的服務隱患。基於這三點，服務不好，成本很高，中國沒有這種快遞，所以我們有機會，後來我們做了之後，京東這種物流模式我們又進了一步，我們京東做的不是快遞公司，我們絕對不承認我們是快遞公司，非常簡單，因爲我設計的理念是不一樣的。三通一達也好，順豐也好，它追求的是如何讓貨物快速流動，就是怎麼把一件貨從北京發到上海去，又快還要便宜，三通一達物流設計的時候就是這樣，它的模式每個點在收貨，每個點都在送貨，所以導致網絡非常的複雜，而京東的物流模式非常簡單，我們就是從倉儲送到消費者家裏，我們點和點之間，上海的配送站和北京的配送站，沒有一毛錢的關係，上海這個配送站永遠不會收一件貨送到北京的配送站。而且我們是倉配一體化，我們建的倉庫越來越多，貨物離我們消費者越來越近，導致我們的貨物移動的距離越來越短，所以速度越來越快，成本也越來越低，因此是一個正向循環，規模越大，物流越明顯。所以京東這種倉配一體化模式，最後還是拿幾個數字跟大家分享，我們公佈了一個季度的公司的財報，可以發現京東商城的物流成本佔我們銷售收入是5.8%，去年和前年和今年一季度，都差不多，5-6%。有人說你說這個到底有什麼價值，沒聽明白，給大家舉個形象的例子，傳統的商貿流通行業，或者快遞公司，如果站在天上看我們中國的話，中國的每件物品平均搬運了至少5次以上，按照傳統的商貿流通的規律，根據我們的估算，平均搬運達到8次以上，這就是爲什麼我們的物流成本這麼高。比如說山東的大蒜，開拖拉機到地頭收一次，倒了一次，到批發市場，賣給大卡車的人，大卡車拿到之後，搬第三次，從山東某縣城搬到我們北京，然後到批發市場，有無數擺攤的，分給十家，搬第四次，然後批發商拿到手之後分給代理商，可能給沃爾瑪家樂福，給各種超市供貨，或者拿到小型農貿市場上去，等你買的大蒜的時候，已經轉手五六次，賺了大錢嗎？其實也沒多少。所以整個物流行業，所有的參與者沒有多少的獲益，每個人都是苦哈哈的。再用一句話，京東的物流設計的核心是爲了減少物品的流動，我們希望從工廠裏生產出來，甚至還沒有生產的時候，我們就告訴你，給京東我們36個城市有86個庫房，告訴你給我們每個庫房發多少貨，從工廠拉到我80多個庫房去了，第二次搬運就是從庫房搬到消費者家裏去，再沒有什麼代理商、經銷商，沒有從這個庫房搬到那個庫房。正是因爲我們搬運次數少，所以成本很低，因爲我們直接到達終端消費者手中去，所以我們運營效率也很高。給大家舉個例子，根據我們公開的財報，去年我們庫存週轉天數是32天，在座有很多是搞庫控和供應鏈管理的，大家都知道這意味着什麼，這是什麼水平呢？我們跟友商進行比較，他們也是上市公司，他們的庫存週轉天數是70-90天，我們只有32天，大家別忘了，管理的難度是不一樣的，他們做70-90天的時候，他們只管了1萬種SKU，而京東商城我們在管理的SKU數量達到了超過200萬。他們平均的賬期是140多天，意味着你140多天才能拿到錢，你的資金一年只能週轉兩次。而京東商城去年我們賬期只有39天。39天意味着什麼？意味着它的現金一年週轉次數可以達到十幾次，整個行業效率就起來了。再看我們整個運營費用率，10.3%，如果拋除日用百貨這些低端的，因爲它的費率一定很高，可能達到15-20%，還有技術帶來的成本，如果把這些撇開的話，所有電子產品，我們全年的綜合運營成本率大概只有8%左右，這是什麼概念？中國現在兩大家電，現在費用率是16-17%，我們只有8%，也就是我們比它低了50%，我們如何做到低價，如果用利潤換低價的話，這個商業模式一定是不可持續的，所以如何做到低價，過去京東商城十多年以來，我們追求的是降低自己的成本。說白了同樣賣一件東西，你17塊錢成本，我只有8塊錢成本，我們還是要轉換消費者習慣，美國是不成功的，歐洲，英國剛剛出來一家網上賣大家電的，剛剛上市，還算不錯，也發展比較好，但只有在中國能夠讓無數網民在網上買大家電，其實我們這個行業也是在整個中國消費者行業還是創造了連發達國家都沒有的商業模式。我講了這麼半天，我只是要告訴大家，一家公司爲什麼會有虧損，你會有質疑，有時候雖然會害怕失敗，恐懼，但是終究你還能夠堅持，最後你會發現你的低價是來自於你的成本控制，你的現金流來自於你的效率更高，還有前端的用戶體驗，包括產品、價格、服務，所以京東商城的物流，第二次總結一遍，我們追求的是減少物品的流動，這是京東商城設計物流的一個核心的訴求點。這是設計的不同導致給社會創造不同的價值，更多將來的快遞公司，個人物品，私人物品，或者搬家等等，還有巨大價值，但是真正的商業，這種流通的，最後我建議一定要通過這種倉配一體化的方式，讓貨物離消費者更近，減少搬運降低，降低搬運次數，提升這個產業鏈效率，才能真正讓行業走上一個成功。商業模式，如果各位同意我的觀點，你設計所有的商業模式，你在想你的商業模式能爲消費者創造什麼價值，能夠爲你的合作伙伴創造什麼價值，如果大家同意這個觀點就比較好了。甘蔗理論接下來講一下這個甘蔗理論，就是有十節的甘蔗，小時候大家都吃過，爲什麼京東就做得比較重，不願意採取最輕的模式去做，其實也是基於這個十節甘蔗。這個理論僅適合零售和消費品行業，本來是一個很小的小甘蔗，因爲競爭者太多，導致行業競爭極爲慘烈，所以導致甘蔗正在變短。一旦行業不斷有人出局的時候，行業就趨於理性，電子商務行業終究會獲得它的合理利潤，甘蔗也會處於正常狀態。所以市場競爭規律導致每個品牌，每個行業的利潤，短期來看今天長了，明天短了，長期來看，這個行業的利潤和品牌利潤是相對比較固定的，是一個合理的水平。這就是市場競爭的好處，只要有競爭，你想賺暴利是不可能的，假如京東只有一家了，告訴你，京東離死也不遠了。重要的是在甘蔗長度比較固定的時候，產業分工有十塊內容，所以爲什麼京東我們越做越重，因爲我們堅持認爲，在這個產業裏面，你做得事情越多，吃到的節數越多，有一天行業趨於理性的時候，你纔有能力和資格去獲取行業的最大利益，未來我相信這個世界上所有的消費品行業，主要就兩家，什麼代理商，什麼分銷商，對不起，終究你們都是不存在，什麼時候死不知道，死是必然的。今天大家都爲了做電子商務而做電子商務，所以每個企業全部建立了電子商務部門，其實我告訴你，沒用，中國99%的電子商務部門都應該關閉掉，我們所有的傳統企業根本就不需要做電子商務部門，現在整個中國家電廠商都有電子商務部跟京東合作，自己開旗艦店，然後授權。傳統部門比如搞連鎖店的，很苦很累，突然來一個87年的小夥子說我是電子商務專家，年薪200多萬，弄一個PPT，跟老闆說，只告訴老闆一件事，我們要虧錢，老闆害怕了，我們要是不做電子商務，後面就死了。沒問題，兄弟，虧錢是對的，你看劉強東不就虧了嗎，所以導致每個企業都在建立電子商務部門，所以電商人一夜之間火了。但是這都是不可持續的，終究有一天，我們所有的傳統企業，所有傳統品牌，大家記住你們是幹什麼的，你們是做品牌的，你們要把品牌做好，你把你的生產、製造、研發做好，有的時候你不用看是線上賣還是線下賣，蘋果關注線上賣還是線下賣嗎？它只要把iPhone做好，總有人買。只要把品牌做好，對線上線下統一對待，線上線下沒什麼區別，都是零售商，不管線上線下，制定同等的價格，不應該弄個電子商務部來對接京東商城。當整個產業基於理性的時候，這十節甘蔗將更加清晰，不管是傳統品牌還是線上品牌，還是電子商務，還是傳統零售，我相信都逃不過商業的自然規律，這個規律怎麼來的？是市場競爭的結果。這就是我今天跟同學們分享的所有內容，謝謝大家。