中小企業特殊員工的管理技巧
中小企業所面臨的問題比大企業要多，對於管理人才的方法也有限，下面本站小編就爲大家整理了中小企業特殊員工的管理技巧，趕緊收藏起來吧!
要想掌握對企業特殊員工的管理方法。首先，要對企業的特殊員工進行分類，然後予以準確的定位，根據其自身的特殊性，對其量身定製，打造一套方案的管理方法，然後，從個案的管理方法上，歸納出共性方法。這樣，我們在對企業特殊員工的管理上，纔不會被於應付，顧首不顧尾。
筆者經過對企業管理工作多年的總結，得出企業有如下幾類特殊員工，並將對其的管理之道，整理出來，供大家商榷。
第一類人：企業的投資者。
他們有許多特殊的稱謂，有稱董事長的，也有稱總經理的。他們的特殊之處在於：他們是企業的主人，也是企業遊戲規則的制度者和始作俑者，因爲這一特色身份，他們對於企業管理的要求可以說是最清楚，但是，由於他們本身從事着企業內部的衆多繁雜事務。所有對他們來說，就是一個零點。他們會給自己許多解釋和藉口，不遵守作息時間或遵循特殊作息時間，只因爲他們的時間多數在夜間配套客戶或政府要員，很多事情是不見光的事情，不能夠在上班時間解決，必須在私密的空間和時間內解決。他們不遵守公司嚴禁辦公場所吸菸，在自己的辦公室吸菸，只因爲有許多很“重要”的客人需要吸菸等等。
對於這樣一類特殊員工，多數企業管理者會遵循“刑不上士夫”的傳統遊戲規則，給予這類人羣的特殊權利和特性行爲，而不會從企業文化建設的根本點解決這一問題。
要想解決這一特殊羣體的問題，我們首先要從這一類人的心理特點去研究。這一類人因爲基本上師事業有成，在他(她)自己的社會圈子內有一定的特社會地位。同時，因爲多年的企業拼搏，所以，他們會更多的從個人價值和社會認可價值的角度去考慮，關於跟人行爲的問題。並且，在他們的理念中，他們違反基礎管理規則，同樣是個人社會價值的一種體現，所以，面對這樣的羣體，我們需要從兩個方面去進行溝通管理。第一是從企業文化的發展角度溝通;第二是從需求理論的角度溝通。
我們都知道，企業文化是基於全員的文化，而企業文化的最終的表現是企業品牌的延伸，在企業文化的全建設過程中，企業的投資者始終只一個標杆，可以這麼說，企業文化建設初期，基本上就是投資者文化，從這一點上講，企業的投資者就是整個企業文化的旗幟和榜樣。而作爲榜樣，應該如何給自己的員工和下層一個什麼樣的行爲。假如你是企業的投資者，你會如何回答呢?
第二方面，在需求層次上，每一個企業的投資者早就告別了學期的四個基礎層次。對於他們來說，更看重的'被人對他們的認可和看法，也就是需求層次的第五個層次 ——價值認可層次。既然價值認可，那麼，會因爲一丁點的基礎行爲規範而不能去做到嗎?只要我們用合適方法和在合適的溝通環境下去溝通這一問題，十有八九，這一個羣體都會接受並自我檢討的。當然，因爲是長期行爲導致的一個習慣問題。所以，作爲管理者千萬不能認爲會一次就成功。我們需要更多的耐心和信心去引導和糾正。在三個月的習慣改變週期內，不斷地通過企業報紙和企業廣播對投資者的這種行爲進行宣貫，鞏固和加深戰果。這一，我們還會擔心結果不明顯嗎?
第二類人，是投資者的配偶或子女。
一般情況下我們稱之爲老闆娘或老闆，這類人的表現呢，基本上和第一類人是等同的。但是有一點不同的是，他們的自我認識上是沒有第一類人全面和透徹。所以在這一類人的管理上，我們既不能用常規要求去要求他們。同時也不能對他們的行爲置之不理，那應該怎麼辦呢?
要解決這一類特殊羣體的問題，我們同樣需要對這一類羣體進行分析：他們不外乎兩種心理：一是成功心理——守家守業，一是失落心理——不如從前。針對這兩種心理，我們的方法也不盡需。對於第一種心理，我們借用藍圖和宏觀進行溝通。對於第二種心理，我們借用地位和工作分工進行溝通，當然，在溝通的基礎上，我們千萬不能缺少一種工具，那就是“借力打力”。藉助投資者的力量，藉助投資者的形象，藉助投資者的思維，用第三方語言進行溝通，還可以適時的穿插“創業難，守業惟難”之類的話題。說企業和投資者今天的成就，完全離不開他們的支持之類的話題云云，而企業今後的發展更需要得到他們有力的支持，並且要不厭其煩地問他們傳輸一個信息：你這樣做，表面上是因爲工作，實際上完全是爲了這個企業的發展，換了你，你不會不改變吧。
第三類人：企業的股東和企業元老級的人物。
這一類人，一般情況下是和投資者一起打江山的，可以說企業能有現在的發展和狀況，離不開他們當年的“小米加步槍”，所以在更多的時候，他們的姿態和表情一直在傳輸一個信息：這個企業如果不是當初我們幾個的流血流汗，會有今天嗎?在另一個層面上講，他們會表現出“功高蓋主”的神態來，他們的口頭禪通常是“我們當年是怎麼樣怎麼樣......”“我們當年是如何如何......”“我們和老總是怎麼樣怎麼樣的......”可以這麼說，很多時候投資者都對他們沒有任何辦法，以至於對他們的行爲睜一隻眼，閉一隻眼，抑或是聽之任之，給他們一個評價是：讓他們養老去吧。
起始這類員工的本意並不是想破壞企業管理的，遊戲規則，只是因爲他們自身的知識結構和對市場發展的辨別難以適應，處於自我保護的一種本能。他們需要通過對歷史的炫耀來掩蓋他們很可能被淘汰的恐慌與無助，並且私下裏他們也在不斷地進行自我充電和自我糾正，但是，由於年齡和長期習慣的緣故，他們的自我“改造” 效果甚微，但是，由於不想讓別人看輕自己，有不肯去向他人請教，所以將自己和企業發展需求的管理推向了一個不尷不尬的境地。
對於這樣的特殊員工，我通常的做法是：不斷地，經常性地與他們溝通企業發展的必然性問題，並且將他們的長項技能向他們請教，不斷地增強他們的自信心，並且請公司老總隔三差五地與他們舉行非正式聚會，感謝他們“將青春和畢生獻給企業”有意無意地告訴他們，自己始終會感謝他們，忘不了他們，同時和他們分享企業發展的戰功與快樂，在此基礎上，邀請他們共同爲企業今天的成就公開面對自己的弱項進行“革命和解救”。
人非草木，孰能無情，經過多次心與心得心靈撞擊之後，80%以上的這類人羣會被老總的真情所感動和感化。所以，積留的管理問題也就一一迎刃而解了。
第四類人，是企業內部擁有特殊技能的人。
這類人要麼是技術骨幹，要麼是營銷精英。他們表現出的觀點是“持才自傲”“孤芳自賞”“一技鮮，吃遍王”並且，他們心裏有一種概念，企業如果沒有了我。會退步或者會怎麼樣怎麼樣。同時，他們還有一個優勢就是：他們特別受到投資者的器重，在管理原則和他們的問題上，投資者的天平一般都是斜向於他們的。諸多的因素，導致廖這一特殊羣體的個性相當明顯。他們最終的表現是：我們只聽老總的，其他任何的安排和要求，在他們面前都是軟弱無力和行之不通的。
分析這類人羣的特點：只有一個，就是“老子天下第一”的狂妄特症。但是我們又不可能取而代之，那該怎麼辦呢?撤任不可能，強壓只能遭來更加強烈的反應，所以，這類人也是異常員工。心中的一堵牆——公平與不公平。
針對這類羣體，在工作中，我的辦法只有一個，堅持大是大非原則，小過概而不究，但大過絕不放過。這類羣體通常有一個通病：“死要面子活受罪”也就是帶來了另一個結果：心理已經認錯廖，單嘴上始終不服輸，所以實際上，子愛我心理非常痛苦。我們越是放任其小錯，其心理越是痛苦。到最後人一般是三個月，他一般會自己找你溝通，到時自然會功到自熱成。
當然，對於中小企業內部的特殊員工這不只上述的這幾類人，還會有形形色色的其他類型的人。但是，只要企業管理者堅持一個原則——管理規則，在尊重對方的基礎上進行工作，那麼這些問題都會迎刃而解。
