8090後員工管理技巧

“80、90後”的上班族比其他年代出生的人更容易出現情感困擾，80、90後和職場新人，幾乎是同一羣人，80後90後怎麼管理！

首先，來看看80、90後的員工有哪些特點。

一、認爲工作的意義不同

以前的員工更多地把工作當作頭等大事來做，低的方面把工作當作養家餬口的經濟來源，高的方面把工作當作實現人生價值的重要途徑，不管怎樣都非常重視工作，都很難想象沒有工作會怎樣。以前很多人認爲一切爲了工作。

如今的員工似乎更多地把工作當作一種可有可無可大可小的生活選擇的一種，有的將工作當作展示自己能力的舞臺，或有的將工作當作積累自己能力的跳板，甚至有的將工作當作一個消磨時間的東西，因爲沒事幹無聊不如找個工作免得無聊。很多人認爲工作是爲了生活，今天想工作就工作，不想工作馬上辭職不幹。

現在一切都多元化了，選擇的餘地大了，獲得經濟收入的方式也多了，工作對於很多人來說也只是選擇的一種了。

二、接受溝通的方式不同

以前的員工更會執行，只要是公司提出的、領導分配的，員工絕大多數時候會不折不扣地去完成。以前員工生長的環境是在家聽家長的話，在學校聽老師的話，在單位聽領導的話，即使員工不認同領導分配的東西，但也會出於對領導的尊重將工作完成。以前的員工執行的前提是明確的任務分配就可以了，領導與員工的溝通是命令指示也可以完成目標。

現在的員工更會爭辯，公司提出的、領導分配的又怎麼樣?不認權威認自己的道理，員工認爲有理有利的纔去做，員工認爲沒道理沒利益的很可能不做，或表面做但實際打折扣。要讓現在的員工做好一件事情，最好先做好溝通，要讓員工認爲有道理，有做的動力纔可以將時期做好。現在的主管與員工最好平等溝通，啓發加引導，讓員工自己認爲一件工作值得做方可。

三、自我認知的定位不同

以前的員工更多的將自我放在後面一點，很多時候爲了遵守什麼或者爲了服從什麼而將自我放在後面，讓自我爲一個羣體的價值和準則服務，最後在羣體的價值實現過程中獲得自我的`價值。

現在的員工更多的將自我放在首位，很多時候以自我的價值或標準來衡量一個事情是否值得去做，一個規則是否值得去遵守，並且會將自我的價值標準加給其他人，通過社會規則等外力的約束在追求自我價值實現的過程中順便促進羣體價值的實現。

那麼，怎麼樣才能管理好80、90後的員工呢?

員工管理，其實並不難：

一個2.4億人的部落，可以不理解他們，卻不可以視而不見。可以不欣賞他們，卻不可以迴避。他們是“草莓族”、“我字當頭的一代”、“垮掉的一代”，可以指責他們，但不能對他們視而不見!他們將是你明天的麪包、工作、職位的買單者和簽字者，是老闆和管理者們命運的決定者!

很多企業管理者抱怨：“真搞不懂80、90後的員工怎麼回事?我們對他們已經夠忍讓的了!對他們好也不是，壞也不是!他們要求一籮筐，但做起事來卻懶懶散散。到底要我們怎麼做，他們才滿意?”而80、90後員工則抱怨：“爲什麼領導就是不理解我，不信任我，我的能力比誰差啊?天天叫我幹這幹那，幹完還不滿意，這簡直把我當活驢使嗎?”

用傳統的管理模式去規範、約束和改造他們，難!因此，我們一要，尊重他們，下班後他們幹什麼，沒必要干涉：二要，建立企業經理人制度和職業道德規範，而絕對不要用拔高的理念去約束他們。最近出現針對經理們管理80、90後的培訓班。儘管培訓內容並非那樣有針對性，卻吸引了爲數不少管理者。

對待員工的“三個轉變”

萬科有高層曾感嘆：“遇到80、90後，我十幾年的管理經驗要清零了!”有些企業管理者開始患上80、90後管理恐懼症。因此，爲適應80、90後員工的個性化發展需要，企業CEO及管理層必須順勢轉變管理理念和認知方向。否則，就會成爲管理障礙。當越來越多伴着物質充裕和互聯網成長起來的80、90後進入職場，面對這樣一個與過去迥然不同的羣體，作爲管理者的“80前”們該如何行動呢?是繼續固執己見，讓這些小年輕們去適應自己，以捍衛得之不易的權威，還是敞開胸懷，忘記過去的一切，試着去理解一個完全不同的內心世界，在新的基礎上建立自己的影響力?

一、魅力提前、命令退後

80、90後員工對糧票和自然災害沒什麼概念，對動盪的認識僅停留於想象，他們聞不到芫荽散發的脈脈香氣，取而代之的是汽車尾氣，但他們有供自己任意馳騁的網絡原野。他們既擁有巨大的消費能力和慾望，又具備如同美國西進運動中依靠個人奮鬥取得成功的創業精神，接受比前輩們更爲良好的教育。

他們反感訓斥、推卸責任、玩弄權謀的管理者，他們需要尊重、關懷和真誠。對80、90後員工要更多地採取激勵、領導的管理方式，而不是傳統的硬性管理，管理者也要努力成爲一個具有號召力的領導者。因此，管理者需要改變傳統的管理觀念和領導形象，強化領導方式的人性化與科學化，努力把自己打造成魅力型的管理者。

二、平等提前、等級退後

他們寧願失業，也不願容忍自己的價值被忽略，80、90後員工有很強的自尊心，而且一碰就可能導致彼此關係僵化甚至離職。因此，管理者應樹立起平等心態，改變高高在上的命令式。可以採用商量方式去解決問題和佈置任務。如聯想集團推行“稱謂無總”，規定名字爲三個字則叫後兩個字，名字爲兩個字則直呼其名，否則就罰款50～100元。聯想推行這種親情文化，就是要打破上下級的等級味道，營造出彼此尊重、平等、寬鬆、包容、民主的企業文化氛圍。這取決於企業老闆在觀念和行爲上能不能真正作出改變。

三、理解萬歲、拋開成見

80、90後既是未來的主流消費者，又是員工，理解他們，是通往未來的唯一道路。80、90後，由於是獨生子女多，從小就受到家庭的呵護，生活在一個完全自由自在的天地。一旦走入職場，一切都必須以業績來論，單位領導也往往不會從體貼個人發展的角度來看待你的業績。由於公司不能帶給他們家庭所給他們的關注，這讓80、90後們感到被忽視、不被尊重，兩種截然不同的評價標準使80、90後們產生了強烈的心理落差。最後覺得自我價值不能實現，從而造成了他們很實際的情感飢渴。

管理者對80、90後員工已有很多成見。如：不能吃苦、眼高手低、合作性差等。而80、90後員工則埋怨：“爲什麼沒遇到能懂我的上司?”面對80、90後員工，我們不要首先就把他們標籤化。其實，80、90後員工希望得到尊重和肯定，獲得價值認同感。管理者需要拋開成見與認知誤區，用心去讀懂80、90後員工的真正需求。

管理要訣“十化”

一、 企業文化要人性化

面對80、90後員工，中國企業需要反思傳統的企業文化，真正建立起人性化的企業文化：

一是，信任文化：企業間各種關係應以相互信任爲核心，且要保持透明，以避免相互猜忌。

二是，快樂文化：80、90後員工的職場觀念是：要工作，也要生活，更要快樂地工作和生活。

三是，開放文化：企業對內應建立開放、民主的管理平臺，把問題放到桌面上交流。

四是，平等文化：80、90後員工反感管理者高高在上，喜歡彼此平等與尊重。

五是，獨立文化：80、90後員工說：“工作時全身心投入，回家後就不想工作的事。要不，多累埃”企業需要改變上下班不分的習慣性思維，給他們以獨立的空間。這有利於幫助80、90後員工平衡好工作與生活的矛盾。

二、企業培訓要得體化

80、90後員工認爲，員工與企業之間是純粹的僱傭關係。因此，企業對他們的培訓不僅僅是技能，更重要的培訓內容是責任心、忠誠度、職業操守及企業文化引導等。奧克斯空調營銷總經理鄭宏偉接受採訪時說：“2007年我們提出了3380人才戰略工程，即在三年內培養380名中高層幹部。培訓流程是，先去市嘗召回、培訓、考評，再放入市嘗再召回、再培訓、再考評，最後進行深層次的實戰案例培訓，培訓老師都是我們各領域的優秀代表。一年以後，選擇優秀的進入我們的人才儲備庫，再進行過程監控與管理，三年內我們的中層和基層管理隊伍將呈現年輕化，80、90後逐漸接棒。”但切忌洗腦型培訓，因爲80、90後員工對此很反感：“都是聰明人，忽悠我會不知道?”

三、應對跳槽要職業化

80、90後員工跳槽相對比較頻繁。這對企業和管理者都是一個考驗，就看你有沒有胸懷去接受。管理者必須要有耐心，不要一味譴責他們，因爲人都有一個成長過程;對他們要寬鬆，用職業化的方式去約束他們。同時，80、90後員工要合理定位，一旦確定後就要堅持、堅持、再堅持，因爲頻繁跳槽，也是在浪費自己的時間。”中國網通公司的做法值得借鑑：公司員工基本上是70年代末和80年代初出生，平均年齡近30歲。一方面，做好員工的職業指引：入職前做一個月的封閉式培訓，接着採用輪崗方式進行半年的工作體驗式學習，再區分他們的職業傾向。另一方面，營造信任溝通、進取熱情和業績承諾的組織氛圍，建立起溝通渠道和工作坊，讓員工各抒己見和快樂工作。因此，不用打卡機，也很少有人遲到，而且離職率僅有3%.

四、溝通方式要平民化

他們崇尚參與，而不是自外而內的灌輸與命令，與80、90後員工的溝通方式確實有待改變，否則將困難重重。爲此，關鍵要把握好兩點，說真話，千萬不要打官腔;尊重他們。具體做法：一是，管理者應調整傳統過於含蓄的習慣性表達方式，選擇直接溝通方式，不過於拐彎抹角。二是，溝通開放式。如微軟公司的溝通機制採用“開門政策”，企業任何人可以找任何人談任何話題。三是，多用集體討論式溝通。如微軟的各級管理者做決定前鼓勵員工充分發表見解，並聽取他們的意見，以確保決策的有效執行。四是，與80、90後員工的溝通習慣同步，採用一些新式的方式，如電子郵件等工具溝通。五是，不要發號施令般去溝通，可採用尊重、關懷、平等的方式與他們進行溝通。

五、壓力管理要專業化

80、90後員工說：“我們大學畢業即失業。”他們承受的工作和社會壓力並不小，但外界卻指責他們抗壓能力差。因此，企業和管理者有必要做好他們的壓力管理。作爲管理者，一要關懷他們，二要理解他們，三要包容他們，四要對他們有耐心。同時，可以採取有關措施：提供職業培訓，幫助他們做好職業生涯規劃;提供專業指導，幫助他們做好心理調節;營造良好的組織氛圍，幫助他們調節工作情緒;保持更大的包容心和耐心，允許他們適當犯錯，幫助他們提高自信心;幫助他們學會處理人際關係，讓他們扮演好不同的社會角色等。

六、情緒管理要理解化

80、90後員工往往因小情緒多而成爲管理的“麻煩製造者”，要是處理不好，則容易“雞飛蛋打”。一定要運用情商，建立一個以人爲本的文化環境，尊重、體諒、瞭解他們。因此，管理者應加強管理技巧的運用，多采用鼓勵性而非譴責式的管理方式。如：多引導、以朋友身份談心、誇獎等;以教練、家長、老師、同事、朋友等多重身份相結合加以正確引導。同時，管理者不要一味地要求他們來適應自己，而可以採取主動的姿態去適應他們。但適應不是遷就，而是原則性地開放與融合。

七、工作獎勵要即時化

80、90後員工的自尊心與成就感都比較強，而且沒有耐心長期等待公司未來可能變化的獎勵。80、90後員工的思想很簡單：你給我多少錢，我就給你做多少事，而且先給予我再做。這就出現了給予與付出之間的時間差。在這個環節中，高層管理者要調整的是自身，而不是80、90後員工。管理者要適當調整原有的馬拉松式激勵方式，要把即時獎勵、即時兌現常態化。

八、日常管理要彈性化

80、90後員工容易接受凸顯個性風格的工作方式。因此，企業可以根據自身實際情況適當採用以結果爲導向的自由式管理方式，限定工作總量，不硬限工作時間。如IBM公司最早實行彈性工作制：員工每月不需要天天朝九晚五，只要完成上級交給的工作項目就行。

九、凝聚團隊要漸進化

80、90後員工的獨立性比較強。因此，團隊建設就成爲管理者的一道難題。爲此，可以借鑑諾基亞公司做好以下幾點：一是，採用虛擬團隊做法來弱化等級觀念;二是，由傳統的單向管理向雙向管理模式轉變，讓作爲下級的80、90後員工有機會管理上級。如：替上級解圍、徵求上級意見、與上級建立友誼並贏得信賴、恰當地讚美上級等;三是，因勢利導，讓80、90後員工的個性能適當彰顯，提高其集體參與度，以凝聚團隊精神。

十、管理機制要透明化

80、90後員工希望公司的制度完善和透明。因爲在他們看來，完善與透明的公司制度可以減少被老闆盤剝的機會，這樣的公司才值得信賴。因此，公司應制定明確的工作責權利，並按透明的績效考評方式去執行。同時，公司還應平衡好工作量和薪酬的關係，因爲80、90後員工的態度是：“你給我多少工資，我就做多少事，多餘的我願意就做，不願意也沒有義務貢獻。”這就要求管理者在管理上做到專業化與職業化。