互聯網創業失敗史，17家網絡公司的失敗教訓
1. 億唐網不少人還記得2000年北京街頭出現的大大小小的億唐廣告牌，“今天你是否億唐”的那句仿效雅虎的廣告詞着實讓億唐風光了好一陣子。億唐想做一個針對中國年輕人的包羅萬象的互聯網門戶。他們自己定義了中國年輕人爲“明黃一代”。互聯網創業失敗的教訓：缺少定位，融資過多1999年，第一次互聯網泡沫破滅的前夕，剛剛獲得哈佛商學院MBA的唐海松創建了億唐公司，其“夢幻團隊”由5個哈佛MBA和兩個芝加哥大學MBA組成。憑藉誘人的創業方案，億唐從兩家著名美國風險投資DFJ、SevinRosen手中拿到兩期共5000萬美元左右的融資。億唐宣稱自己不僅僅是互聯網公司，也是一個“生活時尚集團”，致力於通過網絡、零售和無線服務創造和引進國際先進水平的生活時尚產品，全力服務所謂“明黃e代”的18～35歲之間、定義中國經濟和文化未來的年輕人。億唐網一夜之間橫空出世、迅速在各大高校攻城略地，在全國範圍快速“燒錢”：除了在北京、廣州、深圳三地建立分公司外，億唐還廣招人手，並在各地進行規模浩大的宣傳造勢活動。2000年年底，互聯網的寒冬突如其來，億唐錢燒光了大半，仍然無法盈利。此後的轉型也一直沒有取得成功，2008年億唐公司只剩下空殼，昔日的“夢幻團隊”在公司燒光錢後也紛紛選擇出走。在我看來，億唐失敗的最大問題就是沒有定位。這也是大部分互聯網創業者公司的問題。浮誇，不願意沉下心幫用戶解決實際的問題，而是幻想憑錢就可以砸出一個互聯網集團出來。億唐對中國互聯網可以說沒有做出任何值得一提的貢獻，也許唯一貢獻就是提供了一個極其失敗的投資案例。它是含着金湯匙出生的貴族，幾千萬美元的資金換來的只有一聲嘆息。後續發展：2009年5月，etang.com域名由於無續費被公開競拍，最終的競投人以3.5萬美元的價格投得。2. 酷6網視頻網站當年的三傑之一，優酷，土豆和酷6。其中優酷的古永鏘，和李善友都是搜狐系，土豆王微是文藝青年。一度風風火火。互聯網創業失敗的教訓：路線之爭的犧牲品在被酷6手骨時間僅僅過去一年，酷6網掉隊了。創始人離職，虧損逐年變大，血腥大裁員，再轉型了……陳天橋派駐的酷6新CEO施瑜公開表示：“酷6從此不再購買長視頻版權，包括電影和電視劇等，將關注於社區化、UGC(用戶生成內容)和短視頻。”在李善友離職，盛大大規模清理了創始團隊之後，陳天橋與李善友就酷6網的發展戰略產生的分歧浮出水面。陳天橋希望酷6的發展方向是“視頻資訊新聞”，而李善友則更希望堅持購買正版版權的“大片模式”，最終不歡而散。視頻行業一向以“燒錢”著稱，盛大在酷6身上已經投入了將近兩億美元，卻顆粒未收。而這或許正是促使酷6轉型的最直接原因。燒了兩億美元，落得個尷尬轉型。管理方與創始人，理念不同，企業就不會有正確的方向和終點。後續發展：創始人李善友去了中歐成了創業導師，微博名“老李飛刀”，金盆洗手，退出江湖。酷6的命運就和盛大的命運一樣；一隻在溫水中的青蛙。3. 亞洲互動傳媒：2004年7月，亞洲互動傳媒在英屬百慕大羣島設立。亞洲互動傳媒自稱是“中國提供跨媒體平臺電視節目指南解決方案的領導者”，其銷售收入中，以電視廣告代理業務爲主，TVPG(電視節目指南)和EPG(電子節目指南)爲輔。互聯網創業失敗的教訓：挪用資金導致退市2005年10月，公司獲得紅杉資本的投資。在紅杉資本之後，亞洲互動傳媒先後吸納了包括新加坡野村證券公司、美林日本證券公司、日本最大的廣告公司電通、NTT移動通訊公司、日本最大的衛星通信公司JSAT、伊藤忠商事Itochu等日本著名的金融、廣告公司。2007年4月，亞洲傳媒在東京證券交易所上市，根據其上市《招股說明書》，2005年該公司淨利潤達到4.65億日元(約3000萬元)，淨資產18.97億日元(約1.26億元)。但僅過了一年，就令人啞然地無奈退市。導火索是由於亞洲互動傳媒的會計師事務所拒絕爲其2007年年報出具審計意見，並暴露出了其CEO崔建平挪用公司資產的醜聞。亞洲互動傳媒的退市，讓11家財務投資人同時失手，退出平臺。後續發展：公司尷尬退市，紅杉資本創始合夥人張帆也引咎辭職。4. e國2000年電子商務的明星企業，一度口號爲一小時配送到家。互聯網創業失敗的教訓：市場太超前e國1小時在獲得用戶稱讚的同時也獲得了同樣多的懷疑：“e國1小時”帶來了巨大的配送成本，e國還能賺錢嗎？賣得越多不是虧得越多？沒有新資金的介入，e國還能夠支撐多久？有的人則乾脆認爲e國1小時只是“成功的市場運作而已”。有人算了一筆帳，只要e國的訂單每筆10元，就可以把它幹掉。賣得越多，虧得越大，e國面臨着巨大的贏利壓力。實際上e國的悲劇是在於在市場沒有成熟前過早切入市場；在2000年，中國無論是物流，支付，配送，甚至網購人羣都極不成熟。靠一家公司來撐起整個產業鏈，天方夜譚。後續發展：倒閉5. 若鄰網若鄰網創建於2004年，軟銀投資。目標是模仿LinkedIn，做中國最大的商務社交網站。互聯網創業失敗的教訓：不顧國情的模仿在2004到2006年那波商務SNS的Copy 2 China高潮中，若鄰還算是活下來的。不過中間經歷了多次的波折，創始人鄒嶺二進二出。網站一度也裁員，幾乎關站。若鄰和其他的商務SNS一樣。用戶一直上不來。一度大家相信的所謂六度交友的人際關係理論，在實踐中毫無成功的希望。一個普通人可能通過六度能聯繫到奧巴馬；但是這不代表他能認識奧巴馬並尋求到實際的幫助。因此六度理論和龐氏騙局也差不多。更大的差別在於，美國是一個專業社會，尊重個人的履歷和專業能力。這是LinkedIn崛起的社會學原因。而中國是個關係社會，權力決定了經濟。如果你認識省委書記，你會主動把人脈介紹給別人嗎？更何況是，中國絕大部分掌握財富和權力的人，壓根都不會上這類網站。後續發展：重組以後，資方獲得了控制權，現在轉型做獵頭。後優士網崛起。6. 分貝網：2003年6月，鄭立和朋友一起創建了163888網站，寓意“一路上發發發”。隨後，他們開發K8錄歌軟件，163888逐漸成了中國首屈一指的網絡歌手聚集地。香香、楊臣剛等網絡歌手在網站成功推出，《老鼠愛大米》等網絡歌曲風靡一時，讓163888網站名聲大噪，號稱“華人第一音樂社區”。互聯網創業失敗的教訓：走上歪門邪道2004年10月，IDG向其投資200萬美元(據悉，最終投資並沒有完全到位)，佔其20%股權。2006年，網站註冊用戶達到1200萬。同年，163888獲得了阿爾卡特VC的600萬美元投資，佔12%股權。2007年6月，網站啓用了新名字和新域名：分貝網，但分貝網的盈利模式並未有根本轉變，依靠賣空間和收取會員費的盈利模式難以爲繼，廣告成了分貝網主要的收入來源。2009年，鄭立涉嫌經營色情視頻聊天業務被捕，2010年1月，此案開庭審理，鄭立當庭認罪。鄭立涉足色情業務的原因尚不知曉。後續發展：但分貝網日漸衰弱。公司始終處於虧損狀態，新的投資卻始終沒有到位。最後慘淡倒閉。7. 博客中國博客中國是當年號稱中國互聯網第一人的方興東創建。是Web2.0時代的一面旗幟；曾匯聚了一批民間最頂級的思考者。一度號稱要把新浪拉下馬。互聯網創業失敗的教訓：管理太差，並忽視了巨頭的後發優勢。2002年，方興東創建博客中國，之後3年內網站始終保持每月超過30%的增長，全球排名一度飆升到60多位。並於2004年獲得了盛大創始人陳天橋和軟銀賽富合夥人羊東的50萬美元天使投資。2005年9月，方興東又從著名風險投資公司GraniteGlobal Ventures、Mobius Venture Capital、軟銀賽富和Bessemer Venture Partner那裏融資1000萬美元，並引發了中國Web2.0的投資熱潮。隨後，“博客中國”更名爲“博客網”，並宣稱要做博客式門戶，號稱“全球最大中文博客網站”，還喊出了“一年超新浪，兩年上市”的目標。於是在短短半年的時間內，博客網的員工就從40多人擴張至400多人，據稱60%~70%的資金都用在人員工資上。同時還在視頻、遊戲、購物、社交等衆多項目上大把燒錢，千萬美元很快就被揮霍殆盡。博客網自此拉開了持續3年的人事劇烈動盪，高層幾乎整體流失，而方興東本人的CEO職務也被一個決策小組取代。到2006年年底，博客網的員工已經縮減恢復到融資當初的40多人。後續發展：2006年末，以新浪爲代表的門戶網站的博客力量已完全超越了博客網等新興垂直網站。隨後，博客幾乎成爲任何一個門戶網站標準的配置，門戶網站輕而易舉地複製了方興東們辛辛苦苦摸索和開闢出來的道路。最後方興東回老家義烏折騰電子商務，如今已經在行業裏幾乎消失。8. 飯否在飯否的初期階段，中國大陸與Twitter類似的中文網站有六七家，其中飯否是各方面功能較爲完備，最接近Twitter的一個。與Twitter相比，中文微博客爲大多數不習慣英文的中國用戶提供了更好的選擇。互聯網創業失敗的教訓：初創公司不該碰政府敏感領域2009年上半年，飯否的用戶數從年初的30萬左右激增到了百萬。同年6月2日，惠普成爲飯否首個企業付費用戶，開始獲得第一筆收入。與此同時，陳丹青、艾未未、樑文道、連嶽等一批文化名人的加入，帶動了飯否的快速成長。在2009年下半年飯否被有關部門非正常地被關閉，2010飯否創辦人王興在接受採訪時，回憶一年前飯否被突然關停表示：爲了應對政府有關部門對網絡言論的監管，飯否當時做出大量刪貼、限制敏感關鍵字、暫停搜索等措施。“我們已經做了大家都能想到的事情。”當飯否關閉後，新浪微博強勢崛起。並憑着和政府雄厚的關係，以明星和名人策略一舉奠定江湖地位。新浪有足夠多的財力和人力滿足政府的監管標準。後續發展：王興創辦的美團，並取得了極大成功，成爲團購領域內的最大的玩家。在鬆禾資本的支持下，飯否於2011年低調重開，不過已無法吸引眼球。9. MyseeMysee是國內最早進行P2P視頻直播研發技術的公司，是集視頻直播、點播、互動娛樂、無線增值等服務於一體的寬帶視頻娛樂服務平臺。公司曾聯合各大門戶網站、電信運營商爲國內外50餘次的大型活動進行了網絡直播。互聯網創業失敗的教訓：浮華之敗2005年2月，高燃創立MySee.com，蔣錫培(微博)投資了100萬元人民幣。2006年初，又獲得北極光和賽伯樂等機構一共200萬美元的投資。但MySee燒錢的速度太快了，幾十個人，每個月要燒掉100多萬元人民幣，辦公室光裝修就花去100多萬元人民幣，還要花大量的資金購買視頻內容。8個月時間，200萬美元的投資款，消耗殆盡。另外，作爲創始人和公司總裁，高燃總是默許媒體誇大事實，融資200萬美元變成了融資1000萬美元。據投資人說，他時刻最關注的都是自己的知名度和形象，他到處演講，宣揚創富成就，但只爲自己做市場，不爲公司做市場。在投資人看來，高燃拿投資人的錢去包裝自己，甚至還有其他的用途，但就是沒有用來給公司做企業。後續發展：高燃在2010年的一次移動互聯網聚會上，沒什麼人認識他。據說北極光鄧峯號召VC行業的人不要再投資和高燃任何相關的企業。媒體總是喜歡包裝英雄，很明顯，他在行業中做人做失敗了。10. 24券24券是哈佛畢業的杜一楠創立的團購公司。杜一楠創立24券前是著名PE公司KKR的投資經理，擅長融資。24券的投資方包括馬來西亞成功集團，新加坡Vickers Venture Partner等機構，前後注資超過1億美金。互聯網創業失敗教訓：資方和CEO內鬥在團購泡沫破滅後，24券欠了供應商一個多億。投資人派駐代表KK作爲COO進入公司。在縮減規模後，在部分城市已經可以實現盈利。但在投資方打算繼續注資時，24券內部撕破臉，CEO杜一楠和投資方代表KK兩派人馬矛盾爆發，互發內部郵件痛斥。後者指責CEO涉嫌“私吞”200萬元公司財產並“跑路”到美國。而實際爆發原因是資方在新的注資條件下，要求CEO把股份稀釋到個位數，引起創始人不滿。由於我認識24券的資方，對資方介入管理後的一些情況有所瞭解。撇除道德和人品角度不談，創始人杜一楠作爲KKR的投資經理，哈佛畢業，在資本圈能忽悠到錢，但是管理能力和經驗肯定不行。資方實際上是一羣新加坡的財團投資，而新加坡人管理過於細緻，算計過於精明，不適合中國式的草莽江湖的做派，最後激發和管理層利益上的分配矛盾一點都不奇怪。這隻能證明是在錯誤的時機一樁錯誤的婚姻，要離婚的時候又心懷鬼胎。後續發展：在10月20日，團購網站24券宣佈公司因無法正常運營，將於20日起暫停團購業務，員工全體帶薪長假，如今再進入24券的網站以前琳琅滿目的團購活動被一份聲明所取代。據說，F團有意收購；資方和杜一楠也有意重開談判，未知下文。11. PPG：死於人禍PPG，2005年10月成立，業務模式是通過互聯網售賣襯衫。輕資產、減少流通環節的概念，加上狂轟亂炸的電視、戶外廣告，迅速讓PPG建立起市場領導者的地位，滿世界都是“Yes! PPG”的廣告語和吳彥祖自信的微笑。互聯網創業失敗的教訓：創始人洗錢三輪融資4600萬美元被變相轉移。創業的目的之一是賺錢，但不能僅僅是賺錢，PPG的失敗再一次證明，在企業經營中，人是多麼重要的因素。2006年第三季度，PPG獲得了TDF和集富亞洲的第一輪600萬美元的聯合投資。2007年4月，PPG獲得了第二輪千萬美元的投資，除了第一輪的TDF和集富亞洲追加投資之外，還引入了凱鵬華盈，它是美國最大的風險投資基金。2007年年底，三山投資公司擊退其他競爭對手，向PPG注資超過3000萬美元。 2008年，PPG模式出現了凡客誠品、優衫網、CARRIS等幾十家模仿者，PPG不但丟掉了行業老大的地位、官司纏身、高管流散，更傳出創始人李亮捲款潛逃一說。PPG失敗的真正原因：創始人李亮表面上是做電子商務，但配套的物流、倉儲都是自己的公司，或間接與他有關，他不停地向這些公司打錢，投資人的錢作爲費用變相進入他自己的名下。錢轉移光了，李亮也沒了。他從一開始就是有預謀、有準備地圈錢，他很聰明、勤奮，執行力也夠，但就是出發點不純。後續發展：PPG倒閉，李亮在美國不歸。投資人最後放棄，無疾而終。凡客崛起，從此PPG消失在大衆眼球中。12. 維棉維棉網於2010年11月正式上線，其定位瞄準高端市場。維棉網的線上產品從襪子，陸續擴展到內衣、圍巾等，隨後也加入電商營銷大戰，投入大量資金打廣告。互聯網創業失敗的教訓：錯誤的行業2010年12月，徐小平在微博上關注到維棉，隨後便在新浪微博上給維棉網CEO林偉發了私信，約他見面聊聊。僅僅溝通了20分鐘，徐小平就決定給予林偉1000萬元人民幣的天使投資，成爲維棉網第二大股東。這一案例一度在業界被傳爲佳話。從今年初開始，維棉網多次陷入危機，“欠下數百萬元廣告款”、“維棉果斷裁員”等新聞屢見報端。今年7月份，供貨商就曾上門討債，但是在長達一個月的時間裏，維棉仍然未能解決這個問題，最終使得倉庫被執法部門查封。襪子雖然是易耗品，但是客單價低，根本不適合做電子商務。加上中國高昂的流量成本。這就是一個錯誤的行業。徐小平老師也有犯暈的時候。後續發展：網站已經無法打開；估計公司已經倒閉。13. 品聚網品聚網於2011年11月10日正式上線試運營，由原盛大金酷CEO葛斌斌等聯合投資創建。葛斌斌一度對外表示，在得到包括盛大等投資方2億人民幣投資支持後，目標是一年內與淘寶平分天下，達到國內第二名的位置，三年後上市。互聯網創業失敗的教訓：不尊重行業規律2012年1月7日消息稱，盛大旗下電商網站品聚網關閉。品聚網創始人葛斌斌確認，網站關閉主要原因是融資不到位，自己不想留下一個爛攤子，關閉網站也是沒有辦法的辦法，盛大集團1月8日發佈聲明指出，盛大對葛斌斌所創辦的品聚網從未進行投資。品聚網的一切企業行爲系品聚網及其投資人自身的行爲。在資本泡沫的年代，誰都可以發個大話，要超英趕美。實際上，尊重行業規律最重要。另外，盛大作爲家族企業，不是管理別人錢的風險投資，和盛大這樣的財團與狼共舞，沒有實際的進展，是不可能得到橋哥繼續的支持。據說橋哥的風格是，每個領域我都要進。只要找到合適的人，給你一筆錢和一個時間段。如果做的不好，項目就撤掉。這造成盛大系投資的企業普遍表現不好。而風投也不願意跟投盛大系的公司。品聚的案例只是盛大系案例縮影。後續發展：盛大和葛斌斌開始互相隔空叫陣，一度要鬧上法庭，最後無疾而終。14. 五分鐘因爲開發了著名的“開心農場”“小小戰爭”遊戲而被大家熟知。互聯網創業失敗的教訓：轉型失敗2012年5月，“五分鐘”承認B輪融資失敗，並立即從現在辦公的楊浦區創智天地退租。“五分鐘”的倒閉主要出自內外兩個原因。內因是轉型失敗，外因則是融資不力。今年4月，“五分鐘”推出了首款HTML5遊戲《鄰邦戰爭》，而其第一款手機遊戲《龜兔再跑》的用戶顯示已突破20萬。表面上看，“五分鐘”似乎在向手機遊戲方向轉型，同時也沒有放棄網頁遊戲。但實力有限的它犯下了戰線過長的錯誤，沒有集中資源專攻一路。這兩年，隨着微博和其他社交網絡的發展，開心網類型的社交網站在國內已經沒有任何絕對優勢。此外，在手機遊戲領域，競爭要比網頁遊戲更激烈，只要去關注蘋果appstore和安卓市場的排名就會發現，手機遊戲你方唱罷我登場，各領風騷只幾天而已。資金方面，“五分鐘”燒乾A輪資金，希望通過某種商業模式來吸引新的風投。可惜的是，被開心網帶着走下坡路，轉型似乎看到曙光而又仍然在黑暗中摸索的“五分鐘”在嚴酷的資本面前，幾乎沒有任何說服力。相比較A輪融資可以談些理念，B輪融資就現實得多。公開資料顯示，“五分鐘”至少已獲得兩次投資，2009年12月德豐傑投資350萬美元，2010年7月CyberAgent聯合JAIC中國投資，金額在50萬到100萬美元之間。除此之外，五分鐘轉型失敗更多的原因是創始人的管理不力。創始人都是大學生創業，沒有工作經驗，而融資成功後，一度衝昏頭腦。最後優秀團隊成員不斷流失，公司轉型失敗也可想而知。後續發展：據說已經被拆成了兩個公司。徐城仍然帶領舊部運營新浪微遊戲平臺；郜韶飛已無發展。15. 推圖推圖創始團隊在得到藍港在線CEO 王峯投資後，團隊從2011年元旦開始研發，一個月後便登陸應用商店。互聯網創業失敗教訓：競爭過度與馬太效應拍照分享類應用是工具類應用的代表。Instagram和Color在美國誕生之後，中國市場在2011年誕生了諸如推圖、圖釘、拍拍、隨手拍、隨拍、微圖、友圖、樂魔庫、樂麼樂麼等10餘款照片分享類應用。一年過去之後再觀察，它們的現狀均不理想。推圖團隊是這些照片分享類應用中誕生較早的，但推圖創始人陳仲軍坦誠用戶增長不理想，而圖片分享類應用遇到的困難來自於兩個方面。其一是新浪微博和微信現在均添加了照片分享功能，推圖的用戶被兩者分流了很大一部分；其二是中國的WiFi熱點太少而流量費卻很高，這給圖片分享類應用製造了很大的瓶頸。此外，移動應用的推廣成本也日益增高。這造成用戶獲取不利，更不用談論商業模式。後續發展：推圖團隊技術能力很強，目前正在研發新的產品以求轉型。16. 街旁風頭正勁的Foursquare啓發了劉大衛和他的朋友楊遠騁。 而當時劉大衛在臺灣的首個創業公司剛剛宣告失敗，他接受投資人建議，來北京和楊遠騁開始了在中國複製Foursquare的新冒險，即街旁網。街旁的投資人來自HTC創始人王雪紅，可謂背景雄厚。互聯網創業失敗的教訓：不能給用戶和商戶提供獨特價值曾經的獨立博客網站在博客成爲門戶標配之後迅速式微，街旁代表的獨立LBS網站結局會否相同，目前尚不急於做出判斷，但同類網站的迅速轉型，如嘀咕網裁員重組後徹底轉向模仿圖片社交網站Pinterest，盛大背景的切客網則在2011年年底轉爲LBS+電子商務模式，似乎都預示着，簡單複製Foursquare在中國並不是那麼前景光明。劉大衛曾設想街旁的主要營收來自品牌合作。早期快速發展階段，街旁的確也獲得了星巴克、喜達屋、耐克等合作伙伴青睞。但知情者透露，即使在鼎盛期，這些夥伴的合作亦多爲免費，最高合作金額僅爲5至10萬。而且，即使身爲新媒體的嚐鮮者，大多數公司對於獨立LBS網站的態度也十分曖昧和保守，通常他們更願意同時與多家網站合作，以覆蓋更多的用戶羣體，這也使試圖與客戶簽訂排他協議的街旁願望落空。虛擬簽到的價值也逐漸受到質疑。單一徽章模式難以維繫用戶黏性，不少用戶的網絡簽到信息一旦和微博關聯起來，很容易成爲“垃圾信息”。 真正的摧枯拉朽之力還在於新浪、QQ等行業大鱷的猛烈進攻，當微博、微信將LBS作爲自由產品的“標配”，這讓以街旁爲代表的單純簽到類LBS公司更無價值。後續發展：種種現實迫使街旁重新思考定位。在街旁創辦不久後，他們就成立了另一家移動互聯網公司—果合。雖然街旁仍然存在，但是用戶已經很少使用。17. 我友網我友網2010年12月高調上線，百名藝人紅人祝賀，號稱要做中國最大的社區電子商務的巨無霸公司，號稱是中國互聯網的最大創新。互聯網創業失敗的教訓：中國式的神奇這是一家在上海業內極其神奇的公司。也只有中國纔能有這麼神奇的企業出現。創始人是個富二代，家族據說是西安首富。該家族旗下擁有多家上市公司，並擁有中國知名的某家上市民營銀行的5%股份。集團資產超過1200億。創始人從海外留學回來以後，一心想做互聯網。父親雖然認爲孩子胡鬧，但是依舊給了他一大筆錢，讓他在上海創業。一開始做視頻網站，不成功之後。父親本來以爲孩子可以收心回來；但是孩子拒絕了。於是父親派自己得力的副總來上海勸他並接手公司事宜。沒想到，該助手到了上海後，被孩子說服，決心留在上海，從事偉大的互聯網變革事業。該副總說服集團掌門人繼續注資，併爲此調動其集團在全國的一切資源和關係。比如互聯網公司所應該擁有的各種牌照，包括視頻，包括支付，都是從上面特批的。上海的各執行部門都是走個過場。比如嘉定政府立刻批了一塊地。我友立刻高調在全行業挖人。從盛大，阿里都以雙倍，三倍的工資挖了上千人，並目標做成最大的社區電子商務，及社區遊戲公司。總之一切互聯網賺錢的，都要做。結果是不言而喻的；在燒掉幾個億後，最後裁員轉型。
