文化變革，實現中華有爲的華爲文化
在中國，高舉文化大旗並取得卓著成績的首推海爾、聯想和TCL，但真正引起轟動效應且稱得上高瞻遠矚的，我們認爲是華爲。華爲基本法是中國企業第一個將企業管理的基本原則和思維精髓進行高度總結和凝練，並在企業管理中堅定不移地實施的一部企業文化綱領，應該說，它是以任正非爲首的華爲人的思想總結及前瞻性要求。有人說華爲基本法是幾位學校老師寫出來的，但從現在各種資源分析，這幾位老師只不過是代筆而已，這些深邃的哲理思維不可能出自學院派的老師之手。我們並不是說學院派老師的思維方式不行，而是對企業管理如此高瞻遠矚的定位、對事物深遠的洞察力就肯定不是那些沒有當過企業家的老師具有的能力，這不僅需要理論與實踐，更需要企業家天生的商業敏感與悟性。正如我們所說的，偉大的企業家思維並不是後天可以學來的，而是需要一定的天賦。
從華爲企業文化中，我們看到的不僅僅是企業領導者偉大思想的閃光點，同時也感受到其中存在的不合理性及危機。
華爲企業文化可以用“高工資、高壓力、高效率”這九個字來概括，這個文化特徵是和華爲的行業特點及企業自身的資源劣勢決定的。IT行業絕對是適者生存的行業，特別是華爲所處的通信行業。作爲一家沒有背景和實力的民營企業，華爲一進入通信市場，就遭遇與國際頂尖的跨國公司同臺競爭的命運，這就決定了他們要生存下來就必須採取“狼”性的文化，也就是爲達目的，不擇手段。
但這樣的企業文化優點與缺點一樣明顯。優點是它激發了人潛在的主觀能動性，高工資是華爲之所以吸引衆多優勢人才的主要原因之一，一個本科畢業生一年可以拿到比同班同學高兩三倍的工資，這還不包括其他的福利；華爲的高壓力也是衆所周知，儘管高工資吸引了無數人才投奔華爲，但高工作壓力也使不願意爲了工作而生活的部分員工離開華爲。從這點說，任正非深知人是先物質而後精神的，因此他抓住了人的最本質需要——高工資，但他卻無法迴避一個現實，就是人對精神的需求偏好是不一樣的。任正非可以爲了華爲的事業放棄自己的生活，但他卻無法要求其他華爲人也說：工作就是生活，生活是爲了工作而存在。
其實華爲一直在尋求方法解決這個問題，我們有理由相信華爲在發展的道路上存在着許多困難與危機，但同時也相信任正非看到了這架高速飛行的火箭存在的問題。無論是員工持股制度還是內部創業，都是華爲試圖在解決員工真正成爲企業老闆或者說是嘗試過一下老闆癮的一種制度安排，但結果並沒有想象中那麼完美。畢竟對老闆的體會並不在物質上，而是在社會地位、權利和榮譽感等方面，甚至更多地是老闆肩上的責任感，而這些僅僅通過股權或其他類似的方式是無法解決的。從華爲出來的許多中高層，他們離開華爲的理由並不是因爲華爲不好，而是想嘗試一下創業的滋味。其實這是中國人的通病，每個人都想當老闆，不管自己有沒有能力都要去品味一下那種做老闆的艱辛。但似乎華爲人員的流動並不僅僅是這樣的原因，更多的是在功利性企業文化的導向下，當人們已經獲取了足夠的生活資本後，（據說一個普通員工在華爲工作兩三年的收入已經可以抵上其他公司員工十年的工資了）他們就厭倦了這種爲了工作而工作的生活，他們中部分人從華爲出來後才知道華爲外面的世界其實很精彩，因此有些人願意爲了真正地活一下而放棄了高工資高福利的華爲。我們設想一下，如果華爲將員工工資全部減薪一半，那麼願意留下來與華爲共度難關的華爲人又有多少？
一個企業的文化，在企業高速前進時表現出來的只是其中的一部分，最關鍵的是企業在遇到危機時，有多少人願意與企業共存亡，這纔是企業文化真正精髓的體現。華爲儘管在發展過程中經歷的大風大浪不計其數，但員工工資基本沒怎麼降過，反而一直在提升，這可以從最近幾本寫華爲的書上了解到。但我們卻不能確定，如果有一天，華爲的冬天真正來到，正如任正非所說，而且這次華爲並沒有準備好過冬的棉衣，那現在的華爲人又有多少願意與任老闆一起穿着背心餓着肚皮一起度過這個寒冬呢？
同甘不共苦，人人都可以做到。不同甘卻共苦，相信除了上帝之外沒人能這麼偉大。因此，同甘共苦是所有企業對員工的共同期望，也是企業文化對員工最基本的要求。
但在華爲的企業文化體系中，更多的是講究有勞必有得，決不讓雷鋒吃虧，甚至可以說華爲的薪酬福利體系已經脫離了市場的規律。也許這麼說不恰當，應該說華爲員工的高薪酬是他們犧牲個人生活換來的，他們用自己的機會成本換取了高薪酬，這種文化的特徵就是強調以能力爲基礎的激進性思維。那麼，我們接下來要探討的是，華爲文化能否將這種風格和基調繼續保持下去，這種企業文化在華爲未來的公司戰略中起到的作用到底是利大於弊還是弊大於利呢？
深知辯證唯物主義的任正非肯定知道，世界惟一不變的就是變。今天的華爲已經不是昨天的華爲，龐大的人力資源體系，越來越成熟的客戶，越來越透明的營銷體系，華爲知名度越來越高，這些變化都使得華爲必須重新考慮企業文化的基調及其導向的變革問題。如果華爲還是一再強調功利性的企業文化，還是以高工資、高壓力和高效率作爲主流的企業文化，那麼我們就要說華爲缺少了那麼一點夢想性的內涵。說到這裏，可能很多華爲的員工會反對，單從“中華有爲”和華爲的進行曲你就應該感受得到華爲的偉大理想及精神力量。不錯，華爲之所以成爲華爲，如果沒有一種精神力量在支撐，一個偉大的企業家在偉大的夢想下的牽引，華爲也不可能成爲今天的華爲。但僅僅有這些還不夠，因爲那只是少數華爲人的夢想，肯定不是大部分華爲人的夢想，而華爲夢想能否成爲實現，單靠一個任正非肯定不夠。華爲也就是短短的十幾年歷史，從它的發展速度和成績，我們說它偉大，但這更多是從民族企業的自豪及自尊談起，如果僅僅從企業的角度分析，華爲離世界偉大的企業還差得遠，起碼從華爲能夠生存多久這項指標上就很難做出回答。永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰，這種危機意識是中國企業現階段必須具備的戰略思維，但如果一個企業在戰略發展上永遠都處於這種狀態，就如任正非所說的一樣，明年可能就是華爲的冬天，一年如此，年年如此，這個企業戰略肯定有問題。沒有一個可持續發展的戰略思路，沒有一種基業長青的文化，這種企業應該淘汰。我們爲什麼沒聽說世界五百強的通用、惠普、IBM、微軟總在說他們危機四伏，難道他們沒有危機感？難道他們就沒有冬天？不是這樣。在IT行業的冬天來臨之前，這些世界五百強企業首先做出反應，馬上裁員以降低企業風險，華爲的反應反而顯得有些遲鈍了。
因此，在高速發展的時候，華爲更多地應該考慮如何使企業活得更長久，而不應該再把自己當成小孩，天天講長大而忽略了活得更久的問題。
