成爲領導者經歷的七種質變
從部門主管（管理者）到成爲公司的CXO（領導者），是職業生涯中頗具挑戰性的角色轉換，究竟該如何過渡？其實，你只需七步。
成爲領導者必經“七種質變”
文/邁克爾·沃特金斯(Michael D. Watkins)
譯/魯志娟 校/程明霞
從管理一個部門到領導整個公司，是職場人一次重要的職務升遷：開始跨部門管理多個業務版塊，第一次負起盈虧責任，但這一轉變過程令許多人飽受艱難和挫敗。常言道，高處不勝寒，但“寒”從何來，“寒”在何處？爲此，作者訪問了40餘位高階管理者，既包括潛力無限的管理人才與高級人力資源專家，也有首次成爲領導者的人。
一系列訪談和研究的成果顯示：優秀的管理者要成爲稱職的領導者，必須在領導重心與核心技能方面做出一系列調整，必須經過重重風暴，涉過條條險灘，最終才能實現質變。
我把這一過程總結爲“七種質變”：從專才到通才、從分析者到整合者、從戰術家到戰略家、從泥瓦匠到建築師、從被動者到主動者、從急先鋒到外交家、從踐行者到倡導者。
1、從專才到通才
要想具備領導整個企業的能力，他們需要從專才變成通才，即要對各個職能部門都有足夠的瞭解。
怎樣纔是“足夠”？企業領導者必須能夠（1）做出有利於全局的決定；（2）分門別類評估人才。爲此，他們需要認識到，各個業務部門都有其獨特的管理子文化，有各自的思維模式和語言。作爲“一把手”，有效的領導者要了解財務、營銷、運營、人力和研發這些部門解決業務問題的不同方式，每個部門使用的管理工具（貼現現金流、顧客細分、工藝流程、接替計劃、門徑管理等）也是五花八門。領導者要通曉各個部門的語言，並在必要時爲他們翻譯。關鍵是，領導者必須懂得提正確的問題，瞭解正確的人才評估和招聘方法，知道如何管理自己不擅長的領域。
通過直接投入，公司在每個部門建立起標準化的評估體系，能夠確保新領導者更快掌握局面。即使公司沒有這類系統，聰明的領導者可以與其他部門同事建立起關係，從中學到有用的洞見（可能會換來對領導者自己部門的深刻認識），從而開發出他們自己的模板，正可謂他山之石可以攻玉。
2.從分析者到整合者
部門領導的主要職責是招聘、培養和管理，是專注於具體業務的分析型人才。而公司領導者的職責是管理和統籌職能部門中的各種知識，解決重要的組織問題。
企業領導者要讓自己變成對各個部門知識都懂一點的通才，這樣才能解決相互衝突的問題，但是，光有分析能力遠遠不夠，他們還要知道如何做取捨，就自己的決定給出合理解釋。這時候，之前的跨部門或者新產品開發經驗將會有用武之地。此外，之前從主管到高管的那段歷程也能提供一些前車之鑑。但是，領導者除了切實地做出決定之外沒有其他退路，你只能從結果中去吸取經驗教訓。
3.從戰術家到戰略家
新角色的一個核心職能是公司的總戰略師。要做到這點，他需要忽略那些細枝末節，把思想和時間都解放出來，用於關注更高級別的事物。更籠統地說，他需要具備一種戰略性思維。
那麼曾以戰術見長的領導者如何錘鍊戰略性思維？他們需要培養三種技能：水平切換能力、模式識別能力以及思維模擬能力。水平切換能力是能從容地在不同分析層面之間來回切換的能力，即知道何時關注細節、何時關注大局，以及二者間的關係。模式識別能力是在一項複雜業務中，能區分出偶然聯繫和重要模式，即把有用信號和無用噪聲區分開來。思維模擬能力是能夠預料到外部各方（競爭對手、監管者、媒體、公衆）對你的行爲作何反應，通過預測他們的行動和反應，找到最佳應對辦法。
戰略性思維是由生俱來還是後天培養？答案是兼而有之。毫無疑問，戰略性思維，與其他任何技能一樣，可以通過訓練得到提升。但是，在不同分析層面之間來回切換的能力、模式識別能力以及在腦海中設計模型的能力需要一定的天分。領導力培養的一個悖論就是，那些能夠晉升到高層的人往往都擅長實戰，而具備戰略性思維的人在基層時往往不得志，因爲他們不太關注細節。如果公司不通過制定一些明確的政策，在早期就發現、並在一定程度上庇護這些人才的話，那麼，根據達爾文進化論適者生存的理論，這些人用不了多久就會被排擠出晉升通道。
4.從泥瓦匠到建築師
很多時候，企業領導者在組織設計方面簡直像是一幫菜鳥，結果往往會把事情搞砸。在首次擔任公司層領導時，他們渴望留下個人印記，然後着手改變組織中相對容易改變的元素，比如戰略或結構，但是，至於這些舉動會給整個組織帶來什麼樣影響，他們毫無成算。
當領導者晉升至公司管理層時，他們將負責設計和改變組織架構——戰略、結構、流程和基礎技能。要成爲出色的組織設計師，他們需要具備系統性思維。他們必須明白核心要素之間的關係。公司領導者需要了解組織變革和組織管理的原則，包括組織設計機制、業務流程改進以及過渡性管理。然而，新晉領導者中，鮮有人在這方面受過正式的培訓，導致多數人在組織設計方面都不合格，或者乾脆把這些工作甩手交給組織發展專家們去做。如果公司花錢讓他們去參加管理項目培訓，學習組織轉型的話，他們應對起來會遊刃有餘。
