新東方集團創始人、董事長俞敏洪的創業故事（2）

新東方集團創始人、董事長俞敏洪的創業故事（2）

俞敏洪的創業地點在一間只有10平米的破屋，裏面有一張破舊的桌子，一把爛椅子以及一堆用毛筆寫的小廣告，還有一個刷廣告的膠水桶。在北京寒風怒號的冬夜，他騎着自行車大街小巷貼廣告。手凍麻了，就拿起二鍋頭喝兩口暖暖身子。在寒風中喝二鍋頭貼小廣告，此時的俞敏洪顯出了一種痞子的狠勁。新東方人都有種電線杆情結，因爲新東方就是靠俞敏洪在電線杆上一張張貼廣告貼出來的。曾經因爲市政建設，有人要拆新東方外面的兩根電線杆，他急了，死活不讓拆，最後花了7萬元才保住了那兩根電線杆。

教師出身的俞敏洪逐漸顯露出他的經商才能，僅靠三招便打下了自己的江山。首先是進行價格戰，當時的辦學收費基本都在300~400元，俞敏洪只收160元，而且還是在20次免費授課以後，不滿意可以不用交錢。其次是推出核心產品，他賴以成名的“紅寶書”，也就是《GRE詞彙精選》。最後是情感營銷，向學生們講人生哲理，進行成功學式的勵志教育，他授課方式幽默，課堂氣氛輕鬆，深深地把學生們吸引了。俞敏洪覺得自己的成功和當過老師有關：“老師做企業家是比較容易成功的。因爲我們理解人性，知道如何滿足學生的要求。”的確，他對學生心理的理解是深刻的，並充分利用了學生對老師的信任和崇拜心理，贏得了他人的信任。

創業者要想成事，要有一點置之死地而後生的痞子精神。然而，事業做大以後，痞子的自由放任必須要向企業家的嚴謹轉變。2000年到2004年是新東方最困難的時期，此時的俞敏洪備受煎熬。他要完成從一個老師轉變爲一個企業家，並把一班聚義兄弟變爲一個管理團隊。“這個過程很痛苦。從原來梁山聚義的做事方式變成按部就班、層次分明的做事模式；從原本激情狂熱的做事風格變成冷靜而有判斷力的做事規則。這種改變，需要把自己個性中的一些東西丟掉。”這樣的改變對俞敏洪而言並不輕鬆。這時，外部打擊也隨之而來，先是“9·11”事件使得赴美簽證大幅減少，新東方的留學市場受到很大的影響；緊接着是“非典”襲擊，新東方停課四個月，損失上億元。另外，還有ETS（美國教育考試中心）對新東方偷題的訴訟，爲此新東方賠付了600多萬。

外患只是暫時的，內憂則有可能致命。他說：“哥兒們義氣一起做，做到最後就沒有規矩了。”利益、情感和人性糾纏在一起，新東方上演了一出人性搏殺大戲，俞敏洪這個主角在其中充分發揮了他的才能。其中最主要的問題就是利益問題，公司做大了，股份如何分？新進入的市場如何分？“創業之初的夥伴們在新東方日進斗金後，不再像以前一樣安於自己的分成，逐漸產生了利益糾葛。由於以前沒有一套機制來規定剩餘利益的歸屬，大家開始了爭執和吵鬧。”新東方三駕馬車當中的兩駕要脫離組織，王強和徐小平先後向俞敏洪遞交辭職書。除此之外，俞敏洪曾經的上鋪兄弟包凡一也提出了辭職，要求退股。到了2004年，另外的兩大支柱胡敏和江博也出走[]。昔日的“盟友”相繼“造反”，眼看着新東方的核心團隊就要瓦解。在爭鬥的同時，這些知識分子型商人開始反思這種痞子精神，開始痛苦地適應商業規則。俞敏洪說：“大家就驚慌失措了，因爲我們之前從來沒有學過商業規則，從來沒有學過股份制，連有限公司和無限公司都搞不清楚是怎麼回事。我們沒有這個能力來拆分這種利益軀體。”王強回憶說：“大家一樣痛苦。比如說利益問題，你要分股份，股份該怎麼分？作爲知識分子，我們必須在談判桌上來談這些，彼此間的情感確實經歷了一個前所未有的挑戰。”俞敏洪面臨的困難，不只是兄弟們“造反”，還有來自妻子和母親的壓力。就像許多民營企業一樣，新東方是俞敏洪與他的妻子一起創辦起來的。後來，母親、妻子的姐姐和姐夫都在新東方工作。不只俞敏洪這樣，其他的創業元老也這樣。後來，俞敏洪爲此制定了一個迴避原則：直系親屬一律不能在公司工作。

俞敏洪在這場轟轟烈烈的爭鬥中，扮演了一個“劉備”的角色。他本人也說：“我比較像劉備，常常用眼淚來賺取其他管理者的同情，我不擅長用嚴格的紀律來限制和管理人才。”他用這種靈活甚至憑感覺的管理方式在新東方內外上下騰挪。因此，外界也評價他不懂管理。俞敏洪說：“我這個人比較仁慈，容得下人。我的柔弱個性在新東方內部起到了黏合作用，任何情況下我都不會走向極端。這是新東方沒有崩盤的重要原因。”這也正是“劉備”高明的地方，表面柔弱，悲悲慼慼，但是每次預謀都能夠達到目標。不管是新東方的股份制構建，還是企業家族色彩的淡化，俞敏洪都達到了自己的目標。

新東方不缺錢，也不需要圈錢。爲何還要上市？真實原因之一就是以上問題的延續。俞敏洪希望借用嚴厲的美國上市公司的管理規則來規範公司內部，用制度說話，以避免前面出現的人情與利益糾葛，實現自身的救贖，使企業順利發展。他坦言：“在新東方，骨幹們很容易越過規矩談感情。上市之後，外部規矩比內部規矩更強大、更有力。”上市以後，新東方改變了很多。新東方嚴格按美國上市公司的要求進行內部管理，制度更健全，如建立了員工投訴信箱和客戶投訴信箱等。但是，“做教育”與上市的衝突也凸顯出來。“作爲一家好的上市公司，你要做到收入增長多少，利潤增長多少，以及人數增長多少。但對於一個教育機構來說，它最大的可持續性發展的保障在於它的教學質量，並不在於每年學生增加了多少。”俞敏洪也在努力地尋找着其中的平衡