華爲，爲什麼讓全世界都感到害怕？

華爲，爲什麼讓全世界都感到害怕？

臺灣政治大學商學院教授李瑞華認爲，臺灣的企業可以通過認識華爲而有所反思。爲什麼你需要了解華爲，以及華爲的創辦人任正非？因爲任正非在短短26個年頭裏，創造了全球企業都未曾有的歷史。

它走得最遠！如果沒有華爲，西伯利亞的居民就收不到信號，非洲乞力馬紮羅火山的登山客無法找人求救，就連你到巴黎、倫敦、悉尼等地，一下飛機接通的信號，背後都是華爲的基站在提供服務。8千米以上喜馬拉雅山的珠峯，零下40℃的北極、南極以及窮苦的非洲大地，都見得到華爲的足跡。

鴻海集團總裁郭臺銘被譽爲臺灣的成吉思汗；而在中國大陸，享有這樣的聲譽，帶着部隊征服全世界的，非任正非莫屬。

它給的最多！華爲的成功，許多人歸諸於中國政府的支持，實際上，最支持任正非的是15萬華爲員工。因爲任正非用了中國企業中史無前例的獎酬分紅制度，98.6%的股票，都歸員工所有，任正非本人所持有的股票只佔了1.4%，造就了華爲式管理的向心力。李瑞華在1994年就開始接觸到華爲，對於華爲的敢給，他的評價是，“把餅做大比佔有大部分更好的智慧和心胸，甚至跟比爾·蓋茨比，也是有過之而無不及。”

一、中國最國際化企業——七成營收來自海外，全球逾500客戶

它是一家百分之百的民營企業，《財富》世界500強企業中唯一一家沒上市的公司。根據《財富》的報告，它在2013的年營收達到349億美元，超過愛立信的336億美元，成爲全球通信產業龍頭。

它的營收，7成來自海外，比聯想集團的4.2成還要高。《經濟學人》指出，華爲在150多個國家擁有5百多名客戶，超過20億人每天使用華爲的設備通信，也就是說，全世界有三分之一的人口在使用華爲的服務。即使4G技術領先的歐洲，華爲也有過半的市佔率。

它的技術研發能力，也超越一般人對中國企業的想像。華爲擁有3萬項專利技術，其中有4成是國際標準組織或歐美國家的專利。《經濟學人》指出，華爲已是電信領域的知識產權龍頭企業。

放眼世界500強企業，9成的中國企業是靠原物料、中國內需市場等優勢擠入排行，但華爲，卻是靠技術創新能力，以及海外市場經營績效獲得今天的地位。當過去的通訊產業巨擘摩托羅拉、阿爾卡特朗訊、諾基亞西門子等都面臨衰退危機時，它卻在過去10年間年年成長。

二、環境設計像Villa——展示廳如美術館，餐廳供5國料理

《商業週刊》獨家受邀，在3個月內前往華爲總部深入訪談三次。在這裏，我們看到了一個個令人震撼的場景。這也是全球媒體中首度能夠這麼密集貼近華爲總部的一次。

連接深圳城內城外的高速公路，綠色指標上岔路左右寫着“富士康”、“華爲”。臺灣與中國最具代表性的兩大科技廠商，隔着一條大馬路相望。

車子一開進華爲園區，綠意盎然猶如大安森林公園，綠化程度居然高達40%以上。負責接待的人員說，任正非2012年剛把所有的樹修剪過一遍。園區中心竟然還有一個湖。

走進建築物裏更令人驚訝，環境設計有如Villa般的員工訓練中心，博物館般的辦公室，美術館般的展示廳，以及三大洋、五大國料理的員工餐廳。一瞬間以爲來到了美國硅谷，連路上的員工都是邊走邊討論得很起勁，整個園區充滿了如大學城般活力與幹勁。

任正非把華爲這個部隊，從創業時的人民幣2萬元，衝到2013年預估349億美元營收，成功的關鍵有兩項：員工關係、客戶關係。這個部隊敢衝、敢拼，就在於華爲有7萬名把自己當老闆的員工。

三、員工關係與客戶關係——“生命共同體”

1、“肯給”——養出最拼團隊，有員工一年就拿120萬元股利

華爲沒有上市，而是把98.6%的股權開放給員工，創辦人任正非只擁有公司1.4%的股權。除了不能表決、出售、擁有股票之外，股東可以享受分紅與股票增值的利潤。並且，每年所賺取的淨利，幾乎是百分之百分配給股東。

2010年，華爲淨利達到有史以來最高的人民幣238億，配出了一股人民幣2.98元的股息。若以一名在華爲工作10年績效優良的資深主管，配股可達40萬股，該年光是股利就將近人民幣120萬。這個數字，甚至比許多外商公司的高級經理人還要高。

你要如何分辨你是老闆級的員工還是打工仔的員工？在華爲，從你的薪資帳戶比較就很清楚。

“我們不像一般領薪水的打工仔，公司營運好不好，到了年底會非常感同身受”，2002年從日本最大電信商NTTDoCoMo跳槽加入華爲、LTETDD產品線副總裁邱恆說：“你拼命的程度，直接反映在薪資收入上。”

以他自己爲例，2009年因爲遭遇金融海嘯，整體環境不佳，公司成長幅度不如以往，他的底薪不變，但分紅跟着縮水。隔年，華爲的淨利創下歷史新高，他的分紅就超過前一年的1倍。

這等於是把公司的利益與員工的個人利益緊緊綁在一起。在華爲，一個外派非洲的基礎工程師如果能幫公司服務好客戶，爭取到一張訂單，年終獲得的配股額度、股利，以及年終獎金總額，會比一個坐在辦公室、但績效未達標的高級主管還要高。

事實上，即使一個剛入公司的本科系菜鳥，起薪也比一般企業高，以第一年月薪人民9千元換算，加上年終獎金，年薪至少人民幣15萬起跳，比臺灣領22K的畢業生高上將近兩倍。

工作2年至3年，就具備配股分紅資格。在華爲有“1+1+1”的說法，也就是工資、獎金、分紅比例是相同的。隨着年資與績效增長，分紅與獎金的比例將會大幅超過工資。即使是號稱重視員工福利的歐美企業都很罕見，然而這個源頭，竟然只是爲了三個字“活下去”。

2、26年堅持利益共享——一塊餅大家分，“要活大家一起活”

出身貴州貧寒家庭，家中有7個兄弟姊妹，身爲老大的任正非，從小就學會要與父母一同扛起責任。高中那年，一家人窮到得去山上挖野草根煮來充飢。偶然有一塊饅頭，父母親也會切成9等份，每個人只有一口，爲的是讓每個孩子都能活下去。

當時任正非的父母，把糧食存在一個個瓦罐中，沒有孩子會去動。即使高三拼考試、餓到受不了的時候，任正非也只會放下書本，自己跑到郊外去採野菜，就着米糠烙着吞嚥充飢。

“我們家當時是每餐實行嚴格分飯制，控制所有人慾望的配給制，保證人人都能活下來。不這樣，總會有一兩個弟妹活不到今天。”任正非回憶，即使每天要辛苦工作十幾個小時養活一家人的父母，或是年幼的弟妹，從來也不會多吃一口。

“要活，大家一起活！”這意念從此深植任正非心中，成爲他創業後堅持利益共享的基礎。

3、不只把員工與公司的利益綁在一起，就連客戶也成爲其生命共同體

華爲的企業文化中，第一條就是“以客戶爲中心”。“華爲做爲一家百分之百的民營企業，26年來生存不是靠政府，不是靠銀行，客戶纔是我們的衣食父母，”華爲第五位員工，現任三位輪值執行長之一的郭平接受採訪的時候說。

這句話說起來容易，事實上，“很多公司嘴巴上說維護客戶的利益，實際上是維護自己的利益，這兩件事常是衝突的”，邱恆說。

通訊產業會因爲技術標準、頻率波段不同，衍生出不同的產品，一個電信商可能會爲了滿足消費者，需要用到三種技術標準，採購三套不同的機臺，其中安裝與後續維修費用，甚至高過於單買機臺本身。

以一個製造商的角度，當然希望客戶買越多套產品，才能賺取越多服務費。這個算盤連小學生都會打，但華爲走了一個逆向的路：我來幫客戶省錢！爲反過來站在電信商的角度思考，主動研發出把三套標準整合在一個機臺的設備，幫客戶省下了50%的成本。

“短期來看，我們是傻是虧，但長期就不見得”，邱恆說。客戶省下的錢，可以用於其他投資，研發出更新的產品，從消費者端賺來更多的錢，再回頭來跟你合作，雙方一起成長。“當他只能賺一塊錢的時候，肯定無法分給你一塊五，他若能賺五塊錢，你纔有機會分到兩塊甚至三塊”，邱恆道出一個簡單的商場互利邏輯。

許多技術創新更是從這個過程中而來：“華爲是第一個把2G、3G、4G打通的人，靠一套設備就能提供多面相的服務。”郭平說。當客戶提出問題或需求，華爲的工程師會回過頭去從基礎科學中找尋解答，由此產生源源不絕的新產品與專利。