華爲爲什麼能成功？看看華爲成功靠哪些原則？

華爲，世界財富500強中唯一沒有上市的公司，26年的艱苦奮鬥，以1000倍的速度飛速擴張，年營業收入400億美元，15萬人的團隊，他們敏銳執着、富有激情、卓有成效地工作，他們到底憑的是什麼呢？

1987年的時候，創始人任正非已經43歲，在深圳創建了華爲公司。這家後來讓世界巨頭都怵三分的企業，當時的註冊資本20000元，還是任正非自己籌資而來。

但後來的故事大家都知道了，華爲在2002年銷售額突破100億元大關，2008年突破1000億元大關。到了2012年，華爲的年銷售額達到了驚人的2202億元。同時這一年華爲宣佈利潤突破154億元，這還不包括準備另外用來發放員工獎金的125億元“紅包”。

而同樣是這一年，華爲的研發費用高達299億元，是中國許多頂級企業的年產值。華爲是中國企業實現國際化的一面標誌性的旗幟，華爲模式的成功在很大程度上改變了世界對中國企業和中國產品的看法，那麼它的成功靠的是什麼呢？

看看華爲成功靠哪些原則：

一、文化

大家普遍認可的華爲成功最大因素是華爲的文化，華爲是中西文化結合的，多元、包容、和諧的普世價值觀。正如任正非所說：“人類所佔有的物質資源是有限的，總有一天石油、煤炭、森林、鐵礦會開採光，而唯有知識會越來越多，唯有文化才能生生不息。”

企業文化實際上就是企業沉澱的集體人格，去到華爲參觀，每個員工臉上都洋溢着自信、低調、謙和以及蘊藏於內心的激情，這是別人無法複製的競爭力。2002年是華爲比較艱難的時刻，我們看到華爲當年的年會視頻，任正非召集一萬多名員工、供應商、客戶等參加年會，會上員工高昂的士氣讓人震驚，而更令人震驚的是，整個活動過程裏沒有一個人的手機鈴聲響起，廁所裏也沒有發現菸頭，這在一般的企業是難以想象的。

任正非的人生經歷使他懂得人性，能把握人性的弱點，招招打中人的要害。企業文化展現到員工的執行層面，就是爲人們所熟知的，華爲早期的“狼文化”、“牀墊文化”、“激情文化”等等。銷售團隊有狼文化，研發團隊有牀墊文化。一位華爲員工說，他駐非洲負責銷售工作，每天的工作就是泡在政府官員辦公室搞定訂單，而華爲總部的研發團隊則幾乎24小時在線，隨時給前方解決問題。

二、專注

專注是一種強大的力量。許多公司垮下去，不是因爲機會太少，而是因爲機會太多。太多僞裝成機會的陷阱，使許多公司步入誤區不能自拔。《華爲基本法》第一條規定：“爲了使華爲成爲世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處於激活狀態。”

華爲的專注使它健康地走到了今天。由此看來，聖豐在去年剝離了其他產業，堅持種業是第一主業，並且永遠是第一主業的決策無疑是正確的。任正非說：“華爲最基本的使命就是活下去。技術開發的動力是爲了生存。”

三、學習

開放的心態、開放的思路、開放的平臺和不斷進行世界級的管理實踐是對華爲公司的另一印象。從1997年起，華爲先後與IBMConsulting、GE、摩托羅拉、西門子、豐田等公司合作，進行了IPD、ISC、IFS、CRM、ERP和質量管理等管理諮詢的變革。

期間，長達10多年的、近乎偏執地削足適履地執行，“僵化、固化、優化”，任正非的穿美國鞋的理論，不但爲發展奠定了堅實的基礎，更展示了華爲公司的胸懷、氣魄與追求，令人心動和震撼。

直到今天，在我們眼中管理一流的華爲，還在聘請了豐田的管理團隊每週一天對其進行現場指導，他們認爲，自己的現場管理還有許多需要改進的地方，在管理方面的改進永無止境。

同樣，華爲重視培訓是業內有名的，據介紹華爲的培訓分上崗培訓、崗中培訓和下崗培訓，所有員工都要經過培訓，培訓合格後纔可以上崗。華爲還有自己的網上學校，通過這個虛擬的學校華爲可以在線爲分佈在全世界各個地方的華爲人進行培訓。

聖豐每年在學習培訓方面投入比例很大，也是一些大型企業無法做到的，但是，公司應該向華爲學習，從小公司的時候就按照國際化一流的標準管理，養成好的管理習慣，灌輸最先進的管理理念，系統的請業內專業諮詢公司指導，全面提高，這是公司目前最迫切需要提升的方面。

四、奮鬥

任正非先生有一句名言：在華爲改變命運的途徑只有兩個，一是奮鬥，二是貢獻。公司在人力資源方面不是“以人爲本”，而是“以奮鬥者爲本”。

不過，要據傳成爲“奮鬥者”則必須與公司簽署《奮鬥者協議》，聲明主動放棄帶薪年休假和法定假期，放棄加班費，自願買斷工齡等，以此保證自身成績考覈達標和獲得相關分紅、配股。

華爲幹部任職資格制度：

1、經歷：沒有經過相關崗位的歷練，就是經歷缺失，需要及時補課。華爲認爲，“骨幹是折騰出來的，幹部是經歷輪換出來的”。

2、專業：專業不是學歷，而是你所從事崗位要求的必備知識和能力。在華爲，他們看中的是實際操作的能力，這與集團的“身體、心態、能力、知識”的用人標準十分吻合。

3、接班人：華爲規定，每個幹部每年必須培養兩個接班人；每個幹部每年必須學習60節課，回來要講4節課；每個部門每年必須優化一個流程。高級幹部要當講師，自己備課、授課。接班人要具備“組織性很強、關注客戶、關注指標、學習能力、成就導向、誠實正直、團隊領導”的特質。

4、宣誓：每個管理幹部任職前都要在團隊面前宣誓，包括不拉幫結派、收入不能來源於正當工資激勵之外的、不能有與公司的關聯交易等內容。

5、三權分立：提拔幹部的建議權、評議權、一票否決權分別屬於不同的部門，管理幹部要“受得了委屈、耐得住寂寞、懂得灰色”，這三條，王書平董事長做的非常好，值得我們高管好好學習。(任正非推薦華爲管理人員必須看的電視劇：《身份的證明》)

五、激勵

華爲的分配原則是“易崗易薪”，即以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪。在公司工作三年以上員工可以持有公司股票，並享有分紅的權利，這一舉措使得員工成爲公司的主人，從根本上解決了員工激勵的問題，真正實現了“有效管理員工”。

由於華爲不是上市公司，這種模式的關鍵必須解決員工對企業的信任問題。任正非的解決方案是，每年請國際五大所之一的德勤對公司進行財務審計，包括任正非本人出差期間在酒店乾洗衣服的費用，這本應由個人支付，而不小心由公款報銷都會被審計糾正，這就解決了員工的信任問題。

聖豐在上半年的組織機構變革中，對部分中層幹部易崗不易薪的政策不利於公司下步發展，相當於工作任務減輕了，責任和壓力小了，薪資不變，造成了聖豐幹部能上不能下的局面，在員工中影響很大。