海爾集團的第四次生死轉型：網絡化戰略
斷臂求生，海爾的第四次生死轉型
海爾的張瑞敏目前正在啓動第四次轉型——這次是關於互聯網的。在海爾，這被稱爲“網絡化戰略”，爲了實現這一點，張想要去除目前的中層管理者。這家企業的目標是成爲一系列平臺，每一個平臺都能感知消費市場中的變化，通過支持與協作，靈巧地做出調整，滿足新興的需求，適應消費市場中的變化。
海爾的能力體系
Paul Leinwand、Cesare Mainardi和Art Kleiner在將由哈佛商業出版社於2016年出版的Strategy That Delivers指出：
海爾是十二家值得高度關注、具有獨特能力和一致性策略研究項目的企業之一。
在20世紀80年代中期張瑞敏成爲CEO以來，海爾的市場“遊戲之道”逐漸得到擴展，並在中國以質量保證聞名，始終佔據市場份額第一的地位。後來，海爾成爲一家解決方案提供商（按照消費者的需求改造產品）和創新者（幫助客戶解決水質、家居設計等問題）。海爾目前不僅銷售家用電器，也提供一些相關服務，以滿足中國甚至其他地區消費者的需求。海爾在四種差異化能力方面尤爲出衆，以實現其“遊戲之道”。
1.消費者響應型創新：在海爾內稱爲“顧客服務引領”，這快速地爲當地市場和具體顧客需求以及最近中國正在興起的中產階級的需求和其他地區的利基市場提供定製產品和越來越多的服務；
2.卓越運營：通過公司的持續改進、零缺陷和內部競爭的文化，以低成本生產高質量產品；
3.管理當地分銷網絡：這一能力是在中國高度去中心化的價值鏈中鍛造出來的，運用於新興市場和其他地區；
4.即需、即生產、即運送：結合以“倒逼”爲導向的分銷體系和零庫存的物流，使得極低成本、大量選項成爲可能。
海爾現在是全世界增長速度最快的電器提供商。從2011年起，海爾在全世界白電市場中佔有着最大的市場份額。隨着海爾在中國樹立高端品牌卡薩帝，並在美國、歐洲和日本增強影響力，這家企業已經走出了超值型價格和利基電器領域，正在與創立更久的企業之頂尖電器產品直接競爭。能做到這一點，歸功於海爾一直以來堅持做一家條理分明、能力出衆的公司。
一以貫之的理念：顧客服務領導力
變化是一種生活方式，而非一個必須跨越的、即將結束的章節。
海爾成功的大部分可以歸功於張瑞敏，自1984年起的公司CEO。 在他30年的領導下，他一直堅守着一個原則，即他所提到的“顧客服務領導力”。對張來說，海爾絕不僅是一個產品製造商，而是一個用戶問題解決方案提供商。在早期，這意味着爲產品質量和可靠性提升一個層次，後來發展爲逐漸複雜的定製化服務以及新的服務類型。這個理念既簡單樸素，又連貫一致，給了所有員工一枚可靠的指南針，在面對新技術或新競爭對手等顛覆性的市場挑戰時，用它來指導決策。
爲了實現這個目標，海爾持續地培養高質量人才，並給予其回報。該公司像一塊磁石，吸引中國最有能力的工程師和商人。在中國的文化和社會背景下，海爾的抱負尤其值得注意。個人依靠創業努力而取得成功、個人因其差異而得到認可、個人因成就獲得回報——這些想法在一個曾經奉行毛思想觀念的國家中，還是相對陌生的概念。因此，作爲一家中國企業的海爾，在培訓員工、要求他們創新方面下大力氣。
雖然海爾已經取得了成功，並且自1980年代就堅守唯一的價值主張（以及一個CEO），該公司從未自滿。變化是一種生活方式，而非一個必須跨越的、即將結束的章節。
“我們唯一知道的事情就是我們一無所知。”他說：“你不顛覆自己，就會被別人顛覆。”
事實上，海爾在歷史上曾經至少重生了四次。第一次在1980年代，決定以產品質量爲基礎，進行公司差異化變革。第二次在1990年代，從顧客的特殊需求出發（但不限於此），採取積極創新、響應消費者需求的策略。第三次發生在2000年代，自下而上地開展組織架構重組，讓自主管理的團隊來領導決策過程。第四次，也是目前正在進行的，旨在將海爾重新定義爲一家真正基於互聯網的公司，以一種其他公司鮮有嘗試、更遑論實現過的方式，向全世界開放。
張並非全靠自己發展出這一管理策略。從一開始，他就顯示出對於管理和高效能的熱切求知慾。他研究了一流學者和觀察家的著作，尤其是著名的管理學作家彼得•德魯克。他借鑑了德魯克的理念，例如“企業的目的不在於賺錢本身，而在於吸引顧客並滿足他們的需求”。
如果一位顧客因爲獲得了更好的產品或服務而取勝，那麼所有其他人也應該能取勝，包括組織的股東通過利潤增長而取勝，以及員工通過收入增長而取勝。到青島訪問張瑞敏和他的同事，採取的形式可以是一場管理學研討會；訪客被不斷問及與海爾有關的管理創新問題。張先生常常會自己做筆記，而且他常常會將概念運用於海爾——首先是小規模實驗，然後推廣至整個公司。
來回顧一下海爾的前三次轉型：
第一次轉型：樹立一個高質量品牌
員工們已經習慣於將小的進步積累起來，達成雄心勃勃的最終結果。
海爾的前身成立於1930年代，於1980年代早期瀕臨破產，張瑞敏將其重生。那時，對電器（也稱爲“白電”）的需求在西方增長了35年後開始放緩，期待着扭轉局面的製造商垂涎於正在中國興起的市場。
中國當時對冰箱的渴求是如此強烈，以至於青島電冰箱總廠能將生產的幾乎所有產品都銷售出去。那個年代的消費者預期就是質量不佳，對於產品幾乎一買來就立即進行維修已經做好了準備。即便如此，這家公司還是瀕臨倒閉。其生產線每月僅出產80臺，其中還有許多不能運轉的。這家廠破敗到了員工把牆體一部分燒了取暖，而且必須規定員工不許隨地大小便的地步。在三任廠長接連辭職之後，該市要求當時35歲的家電公司副經理張瑞敏爲該廠找一位接任者。他未能找到合適的候選人，不情願地自己接受了這個挑戰。但這一任命最後證明是一個幸運的巧合。具有遠見的張已經預見到中國將興起一箇中產階級，大衆將不僅對冰箱感興趣，而且也會對高質量、有品牌、有新意的產品感興趣——中國生產的產品，將與來自西方的產品一樣好或比它們更好。
張接任廠長一職後不久，一位顧客寫信給該廠投訴冰箱的質量問題。這促成了張在其職業生涯中最爲人熟知的篇章之一。“我叫管質量控制的人和我一起去庫房，”張後來回憶道：“庫房裏只有400臺冰箱，我們一一進行檢查。如果哪一臺有任何問題，我們就把它拉出來。最後，我們拉出來76臺問題冰箱。我一定要改變‘我們的質量’觀念：出廠的產品，就應該是一流的。”
然後，他的做法讓他的員工難以置信——將這76臺有缺陷的冰箱在工廠外的街上排開，公開地用大錘把它們砸毀。他們都知道他其實可以把它們賣掉。但是張發出的信號是明確的：海爾再也不會出產自己無法引以爲豪的產品。取而代之的，它要爲顧客解決問題——首要的問題就是中國電冰箱的不可靠和質量差。不久之後的1985年，這家公司與德國電冰箱公司利勃海爾合作，以此獲得了先進生產技術。這家企業重新命名爲海爾，也即德國名字“利勃海爾”（Liebherr）後半部分的中文音譯，並將自己轉型成爲一家以質量爲導向的市場領導型企業。
在這第一次轉型背後，有一系列互相鞏固的、細緻入微的管理抉擇，爲日常做法提供了指導方針，使得變化更容易接受。例如，爲了提高質量，張開始着力樹立一種以業績和責任爲重的觀念。當時是1980年代中期，質量運動在日本以外的產業中剛開始引起注意；張從質量運動中借鑑了持續改進的常規做法和慣例。他通過一個稱爲“OEC日清”（Overall[總體]、Every[每一個]、Control and Clear[控制與清晰]）的體系將薪酬與業績掛鉤，這在中國市場中是前所未見的。每一天，員工都用紙和筆跟蹤記錄質量結果，而其工資與此成果直接相連。這給了這家企業一種簡單的方法，爲“每一件事、每一個人和每一天”設定目標、控制成果，鼓勵員工不斷挑戰自己先前的業績。
在接下來的30年中，OEC的運作能力給了海爾一個“穩固基礎”——這個詞語是行爲學專家George Kohlrieser、Susan Goldsworthy和Duncan Coombe的講法——並在此基礎上開展大膽變革。例如，海爾物流管理的重心是“零缺陷”，取得的結果是庫存極低、貨物送達時間短、營運資金低。在其後的數年中，引入了新的商業模式，但OEC的紀律思維從未被拋棄，而是進一步拓展，以達成更宏偉的目標。員工們已經習慣於將小的進步積累起來，達成雄心勃勃的最終結果。
