企業正能量文章

有哪些正能量文章是關於企業的呢?以下是本站小編收集的企業正能量文章，希望能幫助到大家。更多詳情，請關注本站。

企業正能量文章【1】

一、剛柔相濟

“剛柔”兩字的結合來自於我國的傳統典藏。其中《易經》雲：“剛柔相推，崇德廣業。” 談古論今，在現代企業管理中，大到目標管理和“共同願景”規劃，小到執行力監控中細節監督、再到制度管理和人性化管理，西方的科學管理思想在與中國傳統文化的結合中不斷得到嶄新的詮釋。其實企業強調管理流程和制度的執行，這都是剛性的，而中國的企業中人的因素總是超越剛性流程，這也就使得國內企業管理中剛與柔的矛盾突出。

企業的管理者一直在追求完美的流程，但事實上，再完美的流程恐怕也不能解決所有的問題。許多情況下，我們需要在固有流程上加入很多人進來參與，也就是柔性管理爲什麼需要與剛性管理的結合原因。“剛柔相濟”更多地意指，剛性管理和柔性管理的有機結合，這也是企業管理者希望實現的管理狀態。我們企業卓越績效管理和平衡計分卡管理的推廣，將企業大廈的鋼筋鐵骨拼合在一起，但也不可缺少人行爲控制的目的與其共同構建一個協同管理平臺，這就如鋼筋鐵骨不可缺少了螺栓和鉚釘一樣。在用流程和制度搭建起來的企業大廈骨架上，人性化管理則更呈現着濃厚的“家文化”氛圍。

任何一個組織的正常運作都需要工作流，簡單的說，在企業構建流程的時候有兩種要素：一種要素是流程已經固定，不能更改;另一種要素則是將“人”放在主要位置，以應對變突發事件，避免制度僵化。就拿平衡計分卡中的績效考覈來說，我們要因對象而異的靈活運用。具體而言，管理層(或其他非操作工)的業績分配採用同企業、部門和個人業績掛鉤方式;而操作工卻不能同公司、部門業績掛鉤，應直接根據個人業績計算業績工資。因爲操作工的任務就是保質保量的生產，而不用對因市場、交貨期等因素導致的公司業績負責，只要出色完成職責，企業就應該支付較高的業績工資，這樣更能激勵員工努力工作，而不會產生因“市場環境不好，再努力企業也不行”，而放棄個人努力的消極想法。管理層員工因爲對公司業績的好壞負有經營、指導責任，所以更應該同公司業績和部門業績掛鉤。這就是“人”的需求，也就是柔性的部分。

二、剛中帶柔 渾然一體

有人將企業的管理者稱其爲太極拳者。真正的太極拳功夫是經過練剛致柔、柔極生剛、剛極又生柔、剛柔成半、剛中有柔、柔中有剛的渾然太極境界。在太極拳的練習，第一步就要去僵求柔。在企業管理中追求的認證、標準，以及各種層面和體系的初衷就是希望固化流程、剛性管理。但過分的強調剛性管理可能就會出現工作效率降低的問題。

我們還以平衡計分卡的管理爲例，企業在導入和實施平衡計分卡的過程中，歸納起來大致有三點，即適用範圍、考覈週期和結果運用。很多企業存在這樣一種理解：全體員工都應該適用平衡計分卡，上至總經理，下至操作工，人力資源部應該督促他們每人都填寫一張卡片，而這張卡片應該包含平衡計分卡的四個層面。其實不然，平衡計分卡更適用於對公司整體業績的考覈，理由有三點：

第一、平衡計分卡是促進戰略執行的管理工具。公司整體業績高低，主要也就是體現在公司戰略的最終執行結果上，也就是體現在平衡計分卡四個層面的完成情況上。

第二、單個部門和員工的努力無法完成企業戰略，只有協作才能達成企業戰略，這從反面證明平衡計分卡更適用於公司級，而非部門級和員工個人。

第三，如果每個部門、每名員工都按照平衡計分卡的四個層面制定考覈指標，一方面現實意義不大，另一方面也要耗費大量時間和人力。正確的做法應該首先各部門根據公司四個層面的考覈指標分解本部門的KPI，然後根據員工所在部門的KPI制定個人考覈指標。部門和員工的考覈指標應該來源於平衡計分卡，但是不應該侷限於平衡計分卡。人力資源部根據各部門的主要職責，可以適當補充考覈指標。至於員工個人考覈指標，授權各部門自行制定更爲恰當，人力資源部只用負責到部門一級。

因此平衡計分卡的管理，也必須做到剛中有柔渾然一體，才能應用自如。

三、化柔爲剛 韌勁十足

剛與柔是太極拳中的一個對立關係，是相對矛盾又統一的，並能相互轉化。按照陰陽學中無極生太極，太極分陰陽的原理，陰代表柔、陽代表剛，因爲陰陽是可以相互轉的，所以剛柔也是相互滲透的。練習太極拳強調先去僵求柔，然後再集柔成剛，而後始能剛柔相濟。拳論講：“極柔軟，方能夠極堅剛。”去除僵勁，是爲了達到經脈暢通、舒筋活絡的目的。使原來比較僵硬的動作變得比較靈活，協調性也較好，這樣，就產生了柔勁，同時就產生了內勁的感覺。到這個時候，就不能一味的求柔了。否則就要失之過柔，而是要求在鬆柔的過程中向堅剛逐漸過渡，就是“積柔成剛”的階段。

企業管理也是如此，引進的管理制度和理念是剛性的，其實也就是僵硬的死板的，要想爲本企業所用，必須經過與企業的實際相結合，使僵硬死板的理論變得靈活，但是靈活並不等於要脫離管理機制，是爲了更好地制定出符合自身的管理體系，以適合企業的自身的實際需求。

實施平衡計分卡同樣是遵循這個原則：

1、量身定做。平衡計分卡是一個包容萬象的母板，任何組織要應用它，都必須針對組織自身的情況量體裁衣;

2、全員參與。平衡計分卡觸及企業的方方面面、各個角落，要設計出科學的平衡計分卡並得到很好的實施，離不開全體員工的積極參與;

3、反覆溝通。平衡計分卡不是一個單薄的平面，而是一個分層次的立體網絡，不管是設計還是實施平衡計分卡，都需要組織上下的反覆溝通與磨合;

4、不斷修正。平衡計分卡系統建立後，並不是一成不變的。在實施過程中，可能會反映出一些不合理、不完善的地方，需要及時得到修正。

總之，平衡計分卡作爲一種先進而有效的管理理念，其最終達到的目的是幫助企業將抽象的戰略轉化成清晰的邏輯關係促進組織戰略的有效執行：以它爲框架根據組織的`戰略整合使企業的組織結構優化、內部流程再造及各種具體的管理項目，力求最大限度地利用組織的有形、無形資產，不斷提高組織的整體績效水平，獲得持久的競爭力。

四、做一位“剛柔相濟”的管理者

細觀察企業中的領導，無外乎三種類型：一種是每天從早到晚忙的團團轉，自己的效率提高不上來，而常被人稱爲“能力不行”;第二種領導一天到晚不見面，只顧對外，疏於內部交流，常常 “後院着火”時也找不到他們;第三種領導最佳，境界高，神龍見首不見尾，既有以身示範，又有文化力量的引導，出招柔中帶剛，剛柔並濟。第三類領導非常講究管理中的剛柔相濟，其意義在與從組織管理的諸多的難點入手，一方面防止剛性流程的死板，避免了企業完全限制在條條框框之中，管理靈活實用;另一方面，也避免了礙於情面，杜絕了具體實施過程中的工作隨意性。

管是剛性，理是柔性。什麼是管?詞典解釋爲：圓筒形的東西，如鋼管，竹管等，引申強制、管制等。什麼是理?解釋爲：物質組織的條紋，如紋理、木理、肌理等，引申道理、科學等。從中可以看出，所謂“管”，本意就是約束在剛性的管子內，使之不能出軌。所謂“理”，就是無論多麼剛性的管子，都附有柔性的紋理、木理、肌理等。因此，將 “情、理、法”較好地結合在一起，才能體驗中國式管理的特點。管理者應超脫繁雜的具體事務，在宏觀管理上對企業起指導作用，把握企業的發展方向，拿出更多的精力給下屬搭起實現成功的舞臺。
 

企業正能量文章【2】

面對失敗，你要學會放棄傷疤與疼痛;面對成功，你要學會放棄鮮花與掌聲。放棄其實也是一種選擇，站在人生的十字路口，歲月不會給你機會走遍每條道路，當你遇到不可能完成的任務，就要學會放棄。

並不是所有的堅持都能成就一番天地，有時候它只是一種頑固不化;並不是所有的跋涉都能抵達勝利的彼岸，有時候它會讓你自取滅亡;並不是所有的故事都會有美麗的結局，有時候故事是錯誤的時間遇見錯誤的人……

可是，如果翻過一座小山你就能贏得成功，如果說出一句話你就能終成眷屬，如果伸出一支溫暖的手就能挽救不必要的失去，但是你沒有，放棄將成爲你一生的噩夢。放棄是一個流浪的歌，流浪的是情懷，執着的是夢想!

放棄也是一種美麗，但並不是所有的放棄都能成爲美麗，不理智的放棄是對自己前期努力的浪費，是對自己最誠摯夢想的挑釁，是對生命的踐踏和人性的摧殘，是對自己生命的不負責。

放棄不等於遺忘，堅持也不會是愚鈍，生命中有得失禍福苦樂悲喜，堅持夢想放棄憂傷，你才能馳騁在更大的一片藍天上!然而誰也無法預知明天，只是硬着頭皮往前走，讓生命中的每一分一秒變得充實起來，在不斷跌倒與爬起的交替中成長。

都說成長其實是一個放棄的過程，爲了愛情放棄友誼，爲名利放棄家人，爲工作放棄休息，直到白髮蒼蒼的時候，才豁然發現自己的一輩子都在爲了追求而放棄，到頭來卻兩手空空，放棄成了你一生的遺憾。你是否想過，如果當時不放棄，是否還會有一絲希望;如果堅持面對困難，成功或許已經在手中;如果堅持走過每一道坎，你才能更加真切的感受到生命的價值。

四歲那年，他眼睜睜地看着一羣荷槍實彈的警察闖進他家，砸碎了所有的東西，並且給他的母親帶上手銬，年幼的他哭泣地拉着母親的衣角，渴望能和母親一起被帶走，卻被蠻橫的警察推倒在地，她的母親大聲地朝他喊：“別哭，你是男子漢，男子漢需要的是堅強，無論怎麼樣都不能哭，記住了，兒子，再苦再難都要等媽媽回來，千萬不能放棄!”

稚嫩的他，茫然地看着慘遭洗劫的家，他不知道明天該怎麼過，母親什麼時候纔會回來?他開始四處流浪，寒冷、落迫，甚至只能拼命地喝水來解除飢餓。在受到那些比他大的乞丐的無理欺負時，他甚至想到了死，而此時他就對自己說：“我不能放棄，我要等媽媽回來!”而此時，他的母親在達豪集中營裏被折磨得奄奄一息，用自己僅存的思念告訴自己永遠不能放棄，兒子在等着她。

終於，美國大兵從成堆的屍體中發現了僅存一絲氣息的母親，迅速送往醫院搶救。一個月之後，剛剛恢復了一些體力，他的母親固執地要出院，並且對醫生說：“我要去找我的孩子，他在等我，我不能再待在這裏了!”

4年，整整4年!他的母親像只無頭蒼蠅瘋狂地尋找，最後在一個街頭的角落，他和母親同時認出了對方。正發着高燒瘦骨嶙峋的他，努力地從嘴角擠出一絲微笑說：“媽媽，我終於等到你了。”說完便暈了過去。

母親抱着她，不顧一切地把他抱到維羅納的醫院，嚴重的營養不良加上發燒早就摧毀了他瘦弱的身軀，母親只能傻傻地向上天祈禱，一遍又一遍地說：“好兒子，媽媽回來了，我們不能夠放棄，永遠不能夠放棄!”

直到一個多月後，他終於緩過來了。後來他在母親的帶領下，投奔了在美國研究物理的哥哥，憑着他的努力和對學習的極大熱情，在哈佛大學取得生物博士學位，開始了人類遺傳學和生物的研究。正是因爲幼年那段苦難生活的磨練，他在自己的研究工作中即使遇到天大的困難，也從沒有產生過放棄的念頭，最終在2007年獲得了諾貝爾獎，他就是美國猶他大學醫學院人類遺傳學與生物學傑出教授——馬里奧?卡佩奇。

如果當年，他放棄了，那麼不僅對他的人生是一種遺憾，對這個社會，整個科學界也是一種遺憾。什麼是成功?就是不斷地挑戰困境!爲什麼會成功?因爲在他人生的字典裏，從來沒有放棄這個詞!美國有一個著名的籃球教練，正執教一個連輸十場而教練被開除的大學球隊。

在第十一場比賽進行到中場休息時，球隊落後了30分，休息室裏，原本渴望着重整旗鼓的他們，面對着慘不忍睹的現狀，一個個都垂頭喪氣。教練卻一點也不生氣，只是略帶着一點無奈地問：“你們是要放棄這場球賽嗎?”

“不放棄!”每個球員都這麼回答，聲音卻像蚊子叫一樣，低垂的腦袋似乎他們已經承認失敗了。

教練沒有罵他們，而是問道：“各位，假如今天是籃球之神麥克喬丹遇到連輸十場在第十一場又落後30分的情況，籃球天王，邁克爾?喬丹，他會放棄嗎?”

球員疑惑地看着教練，奇怪地笑着說：“他是球王，肯定不會放棄!”

教練又問道：“假如今天是拳王阿里被打的鼻青臉腫但在鐘聲還沒有響起，比賽還沒有結束的情況下，拳王阿里，會不會選擇放棄?”

球員這次面帶微笑，興奮地說：“肯定也不會!”

教練又問道：“假如發明電燈的愛迪生來打籃球，他遇到這種狀況，會不會放棄?”

球員依舊笑着回答：“不會!”

教練此時站起身，走到各位球員的中間，很認真地問道：“米勒會不會放棄?”

這時全場非常安靜，大家你看我我看你，過了好些時間纔有人問道：“米勒是誰，怎麼我們都沒聽過?”

教練帶着一個淡淡的微笑道：“這個問題提得非常好，因爲米勒以前在比賽的時候，也和你們剛纔一樣選擇了放棄，所以你們就沒有機會聽說過他的名字!”

只會給那些不輕言放棄的人，從來沒有放棄者會成功，選擇了放棄，就等於選擇了失敗。那支球隊雖然在那場球賽中，最後以一分的差距輸給了對手，可他們憑着自己不言敗的信念，贏得了對手的尊重和全場觀衆的喝彩。假使他們放棄了，等待他們的只會是嘲笑和鄙夷!

放棄有時候是一種美，但是成功的人從來都不輕言放棄!撿了芝麻丟了西瓜，絕對不是成長的理由，卻是你不斷放棄的必然。於是，我要告訴你，堅持自己的理想，勇敢地走下去，別讓放棄成爲你一生的遺憾!
 

企業正能量文章【3】

在管理工作中，有些傳統的做法是錯誤的，我們要避免犯這些錯誤。以下這11條都是常犯之錯。

01、拒絕承擔個人責任

有一次，有一項工作出了差錯，董事長把我叫去罵了一頓。我對董事長說，“這是我的錯!”我在董事長面前從來不會說這是誰的錯。等我回到辦公室，把幾個副總叫過來，第一句話就告訴他們，剛纔我被董事長罵的時候，可沒有講你們任何一個人的名字，我在他面前一人挑起全部的責任，可你們給我犯下了這樣的錯誤。

如果我在董事長面前說，這是徐副總的錯，那是趙副總的錯，董事長只講一句話：總經理，我白請你了，如果都是他們的錯，你在幹什麼? 我要是被他這樣說，我就沒臉再呆下去。所以，在董事長面前，我一肩挑起，這叫負起責任，錯就是錯嘛，幹嘛要把責任推卸給別人呢?大膽地承認錯誤，然後想辦法解決問題，吸起經驗教訓，這纔是最重要的。

有效的管理者，總是會爲事情的結果負起個人的責任，不輕易把麻煩傳給別人。美國總統杜魯門曾在自己的辦公室門口掛了一條醒目的標語："buckets stop here!"意思是問題到此爲止，不再傳給別人。每一位主管都應該把這句話當作自己的座右銘。

世界上有兩種人，一種人在努力地辯解，一種人在不停地表現。做主管的要儘量地表現，少去辯解，要敢於負起責任。當出現問題時，看看是不是自己的原因?當你準備去請教上司時，先自問一下，有沒有負擔起自己的責任，是不是非進上司的門不可?總之，要時刻記住美國著名管理顧問史蒂文·布朗的一句話：“管理者如果想發揮管理效能，必須得勇於承擔責任。”

02、不去啓發下屬

所謂啓發，是指隨人、隨時、隨地的教育。不管什麼時候，只要看到下屬不對，都可以去啓發下屬，但是許多當主管的往往不願意開啓尊口。有一次，我看到一個文員在寫信封，寫錯了，就馬上把其他人一起叫過來說，各位請看，這信封的寫法“劉總經理”4個字要一樣大，“總經理”3個字不能小寫，好像人家不配當總經理似的;名字反而大寫是一個錯誤，名字要避諱，要小;後面寫敬啓，是錯的，敬啓是恭敬地打開，人家憑什麼要恭敬地打開?寫給人家總經理要寫大啓、君啓或親啓，這樣纔有禮貌。

這叫機會教育，我在公司花很多時間在教育上，但這都是辛苦在前，輕鬆在後。千萬別忘記，你的下屬有70%的教育都是靠你。但有人說教育是人力資源部的事情，這樣的想法是錯誤的。一個主管應負七成的責任去教育他的下屬，只有三成的責任是靠人力資源部門，而且人力資源部門只管基礎性教育。真正的主管要做專業教育，不能“放牛吃草”，要抓住任何機會去啓發你的下屬。

03、只強調結果，不強調思想

人首先要有思想，然後纔有想法，產生觸動，最後變成行爲，久了就變成習慣。行爲要變成習慣是很難的。文學家陳之藩在《劍橋倒影》一書中有句話：許多許多的歷史纔可以培養一點點傳統，許多許多的傳統纔可以培養一點點文化。

可見文化是多年的習慣，要養成習慣不是簡單的事情。比如，準時觀念是一種思想，一種行爲，如果把它變成一個習慣，就會形成文化。世界強國的時間觀念都是非常強的。

很多老總都喜歡講一句話：不要告訴我過程，我只需要結果。這個話聽起來很帥，很有個性，有風度。如果你是軍長、師長，你可以命令部下帶着兄弟們把那個山頭給我攻下來，不要給我講流多少血;不要跟我說死多少人，我只要求今天中午之前把那個山頭給我攻下。不錯，在軍事上都強調這種觀念，很多老總就喜歡有這種派頭。

可是，今天我們是幹事業，不是叫下屬去死。我們應該強調思想，你不扭轉他的思想，講100遍也沒有用。如果你的下屬跟着你而思想沒有長進，進來的時候和離開的時候都是一樣的，你就不可能是一個成功的主管，他對你也會有怨恨。下屬的思想是主管教育和灌輸的，做主管的應該像教育自己的孩子一樣去教育他們。如果你沒有教給他思想，他就沒有想法，就不可能產生觸動，沒有觸動就發展不出行爲，沒有行爲就更不可能產生習慣。

04、一視同仁的管理方式

每個人的背景不同，個性不一樣，經歷不一樣，世界上沒有兩個人是完全一樣的，那應該怎麼教育呢?那就是拒絕一視同仁的管理方式。一把鑰匙只能開一把鎖，不能用一把鑰匙開所有的鎖。比如批評人時，對臉皮厚的人，可以當衆批評;對愛面子的人，要叫到辦公室單獨談。

做主管的要費些心思，要去研究你的下屬，從他們的行爲、動作、眼神、語言、思想上去了解，去判斷。如果他非常喜歡錢，就讓他去做銷售;他做事很仔細，可以讓他幹設計工作;看東西只看地上的人，適合守倉庫;吃飯都用計算器的人應該做會計;婆婆媽媽的人去搞客戶服務;坐不住的人就讓他去做外勤。這叫用人用長處。作爲主管，應該關注這些問題。我手下有個管理人員，他把權看得很重要，對錢沒什麼大的要求，我就把公司的印章交給他，每天在辦公室“嘣嘣嘣”的蓋章，而且把他的位置放在辦公室的中間，讓大家都看着他，讓他有一種權力感，結果他非常高興。

對思想比較單純、服從性比較高的人，我們可以給他工作指示，給他效率要求，給他預算控制，可以實行從上到下的直線管理;對於受過高等教育、敏感、見過世面、經歷複雜、強調團隊精神的人，要讓他參與，要注重雙向管理，不能搞單行道。一個公司到底用什麼方法，沒有完全的定式，有的強調製度，有的重視人性管理。一個公司憑一本人事規章是沒什麼用的，每個公司都有人事規章，而且大同小異。所以，管理要適應對象，不能一視同仁。

05、忘了公司的命脈：利潤

有一天，一家公司的總裁在餐廳吃午飯。吃到一半，有4個熟悉的聲音由隔壁的廂房傳出。那些人的討論相當熱烈，他忍不住偷聽，發覺是手下的幾位高級主管在得意地談起自己的部門。

總工程師說：“沒人能跟我比，對一家公司的成功，貢獻最大的部門就是生產部門。 如果你們沒有像樣的產品，那等於什麼也沒有。”銷售經理搶着說：“錯了!世界上最好的產品一點用都沒有，除非你有強大的銷售部門把它賣出去。”主管公司內部及公共關係的副總裁也有意見：“如果公司沒有良好的形象，慘敗是絕對的，沒人會買一家他不信任公司的產品。”“我認爲你們的觀點都太狹窄了”，主管人力資源的副總裁展開攻擊：“我們都知道公司的力量在於它的員工，去掉強有力而且工作意願高的員工，公司立刻陷於停頓。”

4位雄心勃勃的年輕人繼續討論，爲他們的部門力爭。直到總裁吃完午飯，討論仍未結束，他離開餐廳時順便在那間廂房門口停下。“諸位，”他說，“我忍不住聽了你們的討論，很高興你們能爲自己的部門感到自豪，不過我不能不說，經驗告訴我，你們沒一個說得正確。在任何公司裏，沒有哪個部門能對公司的成敗負責。

如果你追究到問題的核心，你會發現管理一家成功的公司就像玩特技的人維持5個球在空中，其中4個球是白的，分別寫着：產品、銷售、企業與公共關係、員工，另外一個是紅球。在任何時候，玩特技的人一定要記住，無論發生什麼事，絕不能讓紅球掉到地上，因爲紅球上寫着兩個字：利潤。”這位總裁的話絕對正確。

沒有利潤，公司即使有最完美的產品，最好的形象，最有能耐的員工，最引人注目的財務基礎，它還是很快就會陷入困境。做主管的有四大責任，爲股東創造利潤，爲社會謀求就業，爲員工謀求福利，爲消費者謀求品質。最重要的是第一個，創造利潤，讓公司有發展，是所有主管的首要責任。總公司考覈你，最高主管評價你，只問一件事：有利潤嗎?當然，我們所謂的追求利潤不是說要不擇手段地去賺錢，而是要把追求利潤看成是責任是目標，並且始終牢記心中。

06、只見問題，不看目標

作一個主管，要注意目標。如果一個主管把精力放在小問題上，就會忘記自己的目標，會喪失創造力。很多主管好像很忙，其實他們每天花90%的時間去做對公司只有10%的貢獻，這種缺乏效率的一個主要原因是他們只注意小處。做事要看大原則，每天上班先做最重要、最緊急的事情，其它做不完的事要放下，一個人不可能做完所有的事，永遠都有做不完的事。

我們強調要看目標，並不是說不要看問題，問題一定要看，而且要看得仔細，因爲問題就是機會。但只有站在目標的高度上看問題，問題纔可能變成機會。所以，主管不要說我遇到了一個問題，要說我面對一個機會，這樣的意義就不一樣。如果專注於瑣事，就難以看到真正的問題，也看不到機會。做不到這一點，你的競爭對手就會搶先一步，因爲行銷學上有一句名言：凡是你想不到的，你的對手會幫你想到。

07、不當主管，只做哥們

做主管的要有自己的威嚴，在公司裏不要壞了規矩，下屬的腳一旦踩到你的肩膀上，接下來就是踩到你的頭頂上。我們對下屬要愛，要支持要獎勵，但是他站在你的頭上講話就不可以，這叫沒有倫理，壞了規矩。一個主管如果縱容下屬最後會很難管理，他第一次破壞規矩就要開始處罰。如果沒有處罰，他就會成爲一個“榜樣”，公司的標準將被破壞，以後的事就難辦了。

不少主管很難做到這一點，原因是他常常希望在公司獲得大家的支持，自己不夠穩時，常常在公司套交情，用哥們義氣把大家攏在一起，但這樣他講話就會沒有威嚴。原因何在?因爲他沒有把公司的要求和紀律看得非常重要，卻把私人感情和個人功利看得更重，結果動之以情，把大家通通看成是哥們。人有時是這樣的，你對他好，他反而不感恩，反而認爲對你這種人可以非常隨便。

在我們公司，男職員拍女職員的肩膀我是有意見的，男職員如果講黃色笑話也是不允許的，這叫壞了規矩。有一次，在倉庫我無意中聽到一個男職員講黃色笑話給一個女職員聽，那女職員笑了笑。我馬上走過去告訴那位男職員：“這種笑話回去講給你媽媽和你的姐妹聽，如果你覺得不能講，那麼我們的職員也不可以，這叫公司倫理。”我這話一說，他們顯得非常困惑和尷尬。我的意思是，公司也要有倫理，如果這個時候我跟着他們一起笑，那就等於把他們當成了哥們，就會破壞規矩，給管理帶來麻煩。

所以，我的下屬和我在一起，沒有人可以隨便和我開玩笑。我裁人時不用顧及太多，非常的兇狠。敢於這樣做，就是因爲平時我沒有把他們當哥們，不欠他們的人情，裁人時可以不流下一滴眼淚。我今天很輕鬆，因爲實際上我十分恩愛下屬，只是不希望他們把我當作難兄難弟，在公司就得遵守公司的規矩。

08、沒有設定標準

英國有家公司，專做世界有名的杯盤，他們的產品摔壞的比合格出品的還要多。有個設計師專門摔盤子，每10個摔壞6個，合格的只有4個，但是訂單訂到3年以後，沒貨。公司不怕摔，摔壞的盤子全都計入其它盤子的成本。就這樣還難以買到，爲什麼?那是精品，公司有高標準，具有尊嚴。

一個公司設定行爲標準就是讓公司有尊嚴，讓公司的員工有尊嚴。公司沒有標準，一個經理沒有設計出標準，公司就會不成體統。如果你進了一家公司，人家問你是怎麼進去的。你說，進去不容易啊，要筆試，要口試，要扒一層皮。反過來，如果你說，進來很容易啊，隨便就進去了。人家會認爲這公司不值得呆，沒有經過篩選，沒有嚴格的標準。人都有這種心理：你越是有一種行爲標準，越是有一種績效要求，他覺得越有尊嚴。

所謂標準，其實是一種誓約、一種尊嚴、一種品質。像德國的奔馳一樣，在街上看到奔馳，你會想到什麼?那是一種尊嚴。爲什麼有錢的人都喜歡買奔馳，如果製造商沒有那樣的標準，你會買它的車嗎?一樣的道理，誰能像奔馳那樣有一種標準，誰就有尊嚴。公司有了標準，可以讓員工感到在這種公司工作是一種榮耀。當一切有關的人把標準視爲一種誓約，一種品質的要求，自尊心在公司就會變得愈來愈強，管理也就變得愈來愈輕鬆。因此，主管不僅要執行標準，更要設立標準，只有具有管理標準，纔會有高的管理績效。

09、縱容能力不足的人

有的主管喜歡在辦公室尋找愛，尋找下屬對他的愛。其實錯了，管理不是比賽，看看誰的愛最多，不要當老好人。我在公司常常講一句話：做人(是指不講原則只和稀泥這樣的人)就不要做事，做事就不要做人。如果你做不到這一點，你就把位子讓出來，讓那些願意當黑臉的人來當主管。

今天公司交給你一個任務，是希望你能完成。而你怕得罪這個怕得罪那個，那麼幹脆就不要做。古代的法家韓非子在這個問題上有個精闢的論述，用今天的話來說就是：一個主管只會壓制自己，那叫怕;一個主管只會糾正自己，那叫亂;一個主管只會節省自己，那叫賤。

主管沒有必要告訴自己不要做這個不要做那個，糾正這裏那裏，總是爲自己節省。有本事，自己亂七八糟，手下一切正常，每天在外面應酬客戶，公司平安無事，這叫厲害。如果你一天到晚穿得標標致致，檯燈照着你孤獨的背影工作到深夜，最後還口吐鮮血，積勞成疾，這叫犯賤。

爲什麼?管理層就像金字塔，如果只是頂上有點爛，下面穩固，不會有什麼大事;如果底下壞了，頂上再好，也會搖搖欲墜。所以，你要嚴格管理你的部屬，糾正你的下屬，叫你的組織去節省。如果主管只要求自己，等於是縱容能力不足的人。

還有的老總喜歡找一個能力比自己差的人作副手，副手也找一個能力比他差的人作部下，這樣下去，能力越來越差，於是主管就總是說自己的部下不行，其實都是他當初自己造成的。中國人用人有一種地方觀念，喜歡用與自己地域關係或人緣關係較近的人，哪怕他的能力差些。這都是縱容能力不足的人。過度縱容能力不足的人，讓那些沒有能力、不求上進的人留在組織裏，對其他人來說不公平，於是大家都沒有勁，結果是差的拖垮好的，最終拖垮了組織。

10、眼中只有超級明星

不要眼中只有超級明星，要強調團隊精神。就像一個球隊，如果只強調超級明星，不強調全體的努力，是難以取勝的。麥當勞有一句話，我們公司沒有店長，店長是叫給外人聽的。麥當勞的店長也要替客人點餐，這是公司總部的規定，全世界麥當勞的員工不分職位都要替客人點餐。他們體會到，公司能有今天的成功，靠的是全體員工，不是哪一個超級明星的功勞。

如果你把你那一行最頂尖的人全請到你公司去，那一年結束，還是隻有一個人能掙得排行第一的位置。爲什麼?因爲這麼多頂尖好手根本不存在，而且就算他們存在，也只有一個"第一"，而其他的人得到的是“落選者”的頭銜。一個公司真正的超級明星是很少的，公司大部分的業務都是那些一般的人做的。只重視超級明星，唯一的結果是降低管理績效、減少公司業績。

即使公司有超級巨星，也要淡化他的貢獻，如果自己是超級巨星，更要有這種胸懷。主管要把90%的愛放在90%的人身上，不要把90%的愛放在10%的人身上，那樣對另外90%的人不公平。凡是爲公司作出貢獻的人都應看成公司的英雄，這樣公司就成了一個團隊。

很多的公司去挖一些有名氣的人，把他們當成超級明星請來，可我們常常聽到沒多久就是他們分道揚鑣的結局。爲什麼?因爲一些超級明星不會感恩，他們認爲能有今天是自己努力的結果，不是公司栽培的結果;他們不合羣，認爲自己在公司是鶴立雞羣，而且還不妥協，碰到公司有難，還常常不願意委屈自己;他們除了要求高薪以外，對公司沒什麼貢獻。所以，做老總的不要眼中只有超級明星，要重視栽培部下，讓部下變成明星。

11、在公司內部形成對立

有一次，我問董事長：他們在幹什麼?董事長嚴肅地望着我：他們是誰?我們樓下的維修工啊，我說。當時，他這樣問我，我沒有反應過來。又有一次，我問：他們那個工程……，“他們是誰?”我還沒說完，他就打斷我的話問。這時我想起了上次同樣的經歷，立即意識到了是什麼問題。我對董事長承認，我錯了。董事長說：“餘總，這裏只有我們，沒有他們。”這件事情給我很深的教訓。在公司內部，在顧客面前，不要說“他們”，要說“我們”。

作爲主管，千萬別小看這一字之差。舉個例子，我在日航公司工作時曾到東京蟶田機場受訓，有一次經過附近的一個超市，買了一盒杏仁豆腐，回去一吃，壞了。第二天我經過那裏，進去跟營業員小姐說，我昨天買的杏仁豆腐是壞的。壞的?有沒有帶來?那個小姐問。我說，那又不值什麼錢，我把它扔了，沒關係，不要誤會，我不是來要錢的。不不不，這是大事，你等一下。她說完就咚咚咚地跑到樓上，沒多久，咚咚咚地跑了下來，旁邊還有一個男士，手裏拎着一個袋子，走到我面前說，先生，這裏有5盒杏仁豆腐，保證是新鮮的，您拿去吃，這是您昨天買杏仁豆腐的錢，我們退回給您。

我們店裏賣出這樣的豆腐是我們的羞恥，但是我們已經打了電話，供應商下個禮拜要來開會，我們要研究一下爲什麼會發生這種事情。先生，如果下個禮拜一您還經過這裏，您有興趣的話，可以來找我，我會告訴您我們哪裏犯了錯誤。這以後，我經過那裏時都會去買東西。爲什麼?我相信它，我這輩子在那裏買的任何東西，他們都會負起責任。其實，當時那個小姐不是賣給我東西的那位，那個店長也不是，可他們沒有說：這個不是我經手的，這是供應商的錯，這是昨天那個小姐的錯，這是你自己的錯。而他們只說，這是 “我們”的錯!

主管要常常強調“我們”的觀念。如果有誰做錯了什麼，就是我們的錯，然後去檢討是哪裏出了問題。這個觀念，應該從你的職業生涯開始就建立起來，久而久之就會形成一種習慣，最後在公司纔不會形成對立，公司或你的部門就能真正團結成一個整體。