制度的壞處

　　1984年，我們從惠普聘請了一批人設計圖形界面電腦，他們沒有字體大小比例的概念，也沒有鼠標的概念，認爲所謂的用戶界面只是在熒幕底部加上軟體鍵盤。
　　
　　他們對我大吼大叫，說設計鼠標要花5年，每個鼠標的成本高達300美元。最後我受夠了，就去外面找到大衛·凱利（DavidKelly）設計，結果90天內就有了成本15美元的鼠標，而且功能可靠。
　　
　　當時我發現，蘋果在某方面缺少那種能多方面掌握一個想法的人才。這需要有一個核心團隊，但由惠普的人馬組成的團隊顯然不行。這和專業的黑暗面無關，而是因爲惠普團隊失去了方向，無法進行多方面的思考。隨着公司的規模越來越大，他們便想複製最初的成功，並且許多人認爲當初成功的過程一定有其奇妙之處，於是他們開始嘗試把當年的成功經驗變成制度。
　　
　　爲什麼制度本身變成了答案？這大概是爲什麼IBM會失敗的原因。IBM擁有最好的制度管理人員，但他們忘了設計流程的目的是爲了尋找最佳答案。
　　
　　蘋果也有了這種狀況，我們之中的很多人很會管理流程，卻不知如何尋找答案。頂尖的人會主動尋找最佳答案，雖然他們是最難管理的人，但我依然樂意與他們一起工作。