20億的財富是這樣創造的！

來講述6個合夥人白手起家創造20億財富的創業奇蹟。這是一個草根創業白手起家的故事，創業者由於對資金的渴求和對擴張的期望，向投資人讓出控股權。 趙羣是仟源製藥副董事長，也是公司的創始人。趙羣說他和合夥人們各有分工，合作愉快，仟源的未來發展，被鎖定在“磷黴素氨丁三醇”這種名字拗口的新藥上。 自2013年8月19日上市以來，市場上對仟源製藥的質疑聲不斷，指其“空殼上市”。 山西仟源製藥股份有限公司成立於2005年3月23日，於2011年8月19日在創業板掛牌上市。截至2012年年底，仟源製藥資產總額約2.81億，營業收入約3.20億，營業利潤4798.92萬元。 趙羣是仟源製藥創始人，2007年以前的第一大股東，目前爲持股10.27%的第五大股東、副董事長。 2013年8月30日，在定西路和昭華路交界處的仟源製藥上海總部，記者對趙羣進行了2個小時的專訪。趙羣講述了他如何從一個草根創業者起家的故事，他以爲仟源能成功的原因，是每次做決策的時候，走了別人不看好、不想走的路。 趙羣說：“我們往往最困難的時候，就是轉折點，緩過氣後就走上了正軌。” 從“一舟”到“仟源” 仟源控股在香港註冊後一直沒用，真正用到就是2005年，收了三聖以後，發現稅收優惠政策還在，也想重新弄一下名字 趙羣是青島人，1994年畢業於上海醫科大學，“考大學第一志願填了醫生，分數不到落到第二志願藥學去了，歪打正着。” 醫科大畢業後，趙羣去了上海醫藥股份做產品代理，負責銷售。1998年辭職後，他與7個同學一起，掛靠在上海恆榮醫藥有限公司的一個分公司，做了2年分公司經理。 “後來，我、張振標（仟源製藥第六大股東、副總經理）、宣航（第六大股東、董祕）一起創辦了上海一舟醫藥科技有限公司，做產品代理。做了2年，覺得這塊發展有瓶頸，上不着天下不着地的，一產品是別人的，二政策可能調整，就想轉型，往上游發展，去做實業。” 於是在2003年，他們註冊了香港仟源醫藥投資控股有限公司，之後從翁佔國（仟源製藥第一大股東、董事長）手上，購買了一部分三聖藥業的股份。“我和翁總1999年就熟悉了，2004年國家實行新的GMP（《藥品生產質量治理規範》），三聖不改造就要關掉，翁總當時就在找人賣，正好我有愛好，就賣給我們。” 2005年，香港仟源醫藥投資控股有限公司收購山西三聖藥業。“仟源控股在香港註冊後一直沒用，只是年輕人今天想到一個主意，就去弄了，弄了以後發現和現實有差距，就扔在那成了空殼。真正用到就是2005年，收了三聖以後，發現稅收優惠政策還在，也想重新弄一下名字。” 2003年2月26日，仟源控股成立的時候，翁佔國持股10%，與張彤慧（仟源製藥第四大股東、董事）並列第三大股東，通過出售三聖藥業，翁佔國增加了他在仟源控股中的持股比例。 趙羣等人收購三聖，看中的是它的許可證和最早的幾個文號，對於製藥企業來說，一般都是通過收購別人來獲得許可證“由於新批許可證國家要求建好廠、認證號，才批給你，但這是不現實的，廠建好不可能放在那裏，可要有許可證你才能報批產品，這是先有雞還是先有蛋的問題。” 2005年3月23日，仟源製藥成立。從最早的"一舟"到如今的"仟源"，喻意着從一條小船同舟共濟，到一艘大船深海航行。趙羣對"仟源"二字有自己的解讀，他說這代表一個千人之重的團隊，以一廠企業爲平臺，白手起家，從小事做起，能夠發展的源遠流長。 蛇吞象 在當時那種環境下，敢於逆市做併購的極少，收購威奇達製劑部分，對仟源製藥來說，無疑是蛇吞象的舉措，吞完後，差點消化不良 仟源製藥的另一部分資產--原威奇達製劑事業部，此前一直被以爲存在關聯交易，仟源製藥企業質量、獨立性等問題也頻頻被詬病。對此，趙羣迴應：“威奇達和我們實在沒什麼關係，我們只是收購了威奇達製劑事業部。” 據趙羣先容，威奇達成立於2001年，2003年覺得國內頭孢中間體市場有機遇，預計2億可以拿下，就通過銀行貸款加上自身盈利，上了這個大項目，但2年過去，發現2億不夠，最後大概投了5億多，它的實際利潤又不足以支撐這部分開銷，威奇達就想通過融資，做反向收購。 “2004年韓雁林（威奇達董事長）在加拿大碰到個朋友，跟他說納斯達克反向收購可以做，然後去美國融資，他就借了殼去了。但是忙了一年，在美國做了2輪路演，結果一分錢沒拿到。他本身借了很多錢，項目也啓動了，但是整個資金鍊出現問題，同時2005年威奇達製劑部分下滑的很厲害，他就想賣掉製劑部分。” 翁佔國曾任威奇達董事、總經理，擁有威奇達4100萬元債權。威奇達把戰略定在原料中間體部分，作爲第二大股東的翁佔國並不贊同，他以爲威奇達是做製劑出身，原料不是強項，於是經過他牽線搭橋，仟源製藥計劃併購威奇達製劑部分。 “韓總想賣，我們覺得它產品可以，只是市場策略或者重視程度的問題，這是個機會，我們就跟翁總商量，他從那邊辭掉，跟我們一起來併購。” 在當時那種環境下，敢於逆市做併購的極少，收購威奇達製劑部分，對仟源製藥來說，無疑是蛇吞象的舉措，吞完後，差點消化不良。 “當時朋友圈子借了很多錢，我們招股書財務數據裏也可以看到，前幾年現金波動很大，我們除了翁總有錢，所有人的家當全部在企業裏，收購以後，成了當然好，輸了就完蛋。” 趙羣做了一次賭博，不成功便成仁。 “2006年整個行業下滑，7月收購完，一直還是在滑。”市面上已經有傳言稱仟源不行了，頂不住要垮了，那時趙羣天天都要看錢，上午一趟、下午一趟，籌劃着賬面上的錢怎麼用。“我只保2件事，工資和採購，工資要發，生產經營保障正常，其他不考慮了。” 當時，仟源製藥的股權都沒人敢要，寧要債也不要股權。“一直滑到年底纔來了拐點，回報才慢慢一點點上來，我們才挺過來了。2007年我們利潤不是特別高，但拿到了銀行貸款。” 收購威奇達製劑事業部後，翁佔國在仟源控股中的持股比例進一步增加，到2007年初，他實際控制的公司成爲仟源控股大股東，此後仟源製藥股權雖多次變更，但股權結構一直保持2007年時的格式至今。 紅海中尋找藍海 抗感染藥是一片紅海，紅海當中實在有藍海，關鍵在怎麼去找。 威奇達調整戰略後，重心轉變到原料，製劑部分的關注度和投入都非常少，因此失去了一些市場機會，趙羣等人本身就是銷售出身，對產品比較敏感，覺得其中有些產品會有市場機遇。 “我們這幾年的主要核心產品的增長，也證實了這點。我們有個注射用美洛西林鈉舒巴坦鈉，是目前最大的產品，過去幾年增長非常快，去年銷售過一個億，就是併購過來的。”這個產品剛買過來的時候，2005年銷售額只有500萬，在調整了銷售策略後，這幾年實現了10倍以上增長。 “主要是我們做法不一樣，原來基本上是一個產品給一個省代理來做，我們營銷模式是’精細化創值招商模式’，填補市場空缺，同時增加單家醫院產出。” 精細，是做扁平。同樣是招商，上海可以做這個產品的有100家醫藥，威奇達只招一家做獨家代理，仟源有可能要招二三十家，只合作經銷商最強的部分。“獨家代理，其他人要做就要從你這兒拿，價格就要更高一點，競爭力就弱了。本來100家裏，你有可能可以拿到60家，由於這個政策，你只做了30家，其中自己20家，還有10家是接受了你的價格，剩下的30家不接受，覺得價格高，就成了空缺。” 仟源要做的，就是開拓另外30家。“你開不了，你就只做你30家，另外30家空出來，我直接找能夠做這30家的人，就有了空缺市場的增量。” 做抗感染藥跟做專科藥不一樣，專科藥有可能會做這些，抗感染藥一般不會做。“由於抗感染藥比較大路貨的，但我們以爲大路貨裏面實在還是有一些可以做。” 趙羣在路演的時候曾提到，抗感染藥是一片紅海，紅海當中實在有藍海，關鍵在怎麼去找。 抗耐藥的抗感染 未來第一步是賣產品，有一些綜合產品，然後賣方案，賣方案意味着賣標準，假如你的方案認可了，你就是行業的標準 在抗感染領域生存，一開始，也是無奈之舉。在收購三聖後，固然有19個文號，但實際能生產只有1個新生化顆粒，2006年花了大代價收購威奇達製劑事業部後，由於它主要以抗感染藥爲主，仟源製藥其他報批的產品也沒批下來，就開始做起了抗感染藥。 “2006年行業整頓醫院的灰色部分，全國性，鬧的比較兇，整個醫藥行業跌下去，醫藥領域的註冊環境發生了較大的變化，我應該拿到的註冊批文沒拿到，拖到了2009年纔拿到，假如按照以前正常的速度，2006年就可以拿到。”文號少，仟源製藥只好在抗感染藥領域裏找出路，研究了半天，決定走“抗耐藥的抗感染”。 趙羣說，領域沒得選擇，那我就在這個領域裏，做跟別人不一樣的。固然國內抗感染藥市場早已羣雄逐鹿，有東北製藥、哈藥股份、魯抗醫藥等十幾家醫藥上市公司，在抗感染藥領域各有所長，但是仟源製藥產品的定位--抗耐藥的抗感染，或正是這片紅海中的藍海。 “現在耐藥問題國家提的很多，我們在2007年就已經把整個策略定在抗耐藥的抗感染上，產品研發、銷售推廣的口徑也是圍繞着’能夠解決耐藥問題的抗感染藥物’，重點核心去發展，在那個時候，還沒有人這樣去說，這是個創新。” 抗感染藥面很大，仟源製藥放棄了很多普藥，比如排名第一的阿莫西林，有文號但很少賣，一方面是由於毛利低，另一方面，耐藥率的不斷提高，這類產品的市場份額會逐漸下降，對它的長期並不看好。 “我前兩天看過一篇報導，由於國家不是說生物醫藥十二五規劃要出來，其中它有10個領域是重點支持的，其中就有一個抗耐藥的抗感染。”趙羣說，仟源製藥的後續研發戰略裏，希望能夠做到提供抗感染藥物的產品組合和方案，未來不僅賣產品，而且能夠賣方案。 以腫瘤藥爲例，腫瘤做化療有化療方案，並不是一個腫瘤藥治療，而是需要3-4種藥物組合配合化療。抗感染也是一樣的，原理是以破壞細菌細胞壁來殺滅細菌，而細菌細胞壁的合成過程中有很多節點，現在臨牀用藥會開2-3種抗感染藥物，組合作用。 “我們希望未來第一步是賣產品，有一些綜合產品，然後賣方案，賣方案意味着賣標準，假如你的方案認可了，你就是行業的標準。”仟源製藥前期會先做抗耐藥的綜合產品，其後根據不同的細菌情況，給出市場認可的不同方案。 趙羣以爲，醫藥行業處於一個快速整合階段，國家最近的幾次政策，包括新的GMP，會對一些企業造成很大的壓力，會出現一些機會。 同時，固然目前抗感染這塊國內生產比例偏高，總量很大，但結構不太公道，在結構調整過程中肯定存在一些機會，而抗耐藥的抗感染產品，機會會更加突出一些。