如何在競爭中走在前面？

在談判和梳理項目的過程中，我們就非常清晰地分析出風險所在，而這些風險都是可以控制的。

第一，客戶是否會流失的問題。未來的5年裏，我們將繼續使用IBM的品牌。CEO以及銷售團隊並沒有更換，這會給客戶一種延續與IBM產生交易的熟悉感；另外應史蒂芬·沃德（原IBM個人系統集團資深副總裁，將在聯想集團正式收購IBM個人計算機事業部之後，出任CEO一職--作者注）的要求，我們把銷售總部設在紐約，這也是爲了留住客戶。

第二，員工是否會流失的問題。IBM方面有很多優秀的員工，經過了解，他們現在覺得有了一個好的發展空間，會感到非常愉快。

第三，業務整合的問題。聯想這些年在管理規範上，已經向國際化邁進了一大步。在這次談判和業務梳理中，雙方的溝通非常順暢，我們很有信心。

第四，是一些法律上的問題。因爲走出去之後，我們要面對許多國家和地區，要面對這些不同區域的法律和文化，這個對我們來講可能相對生僻一些，需要再多做一些準備。

第五，文化的磨合。根據我們的經驗，最難磨合的是高層的磨合，高層的融合就是楊元慶與史蒂芬的配合，這段時間他們一起工作，配合得非常好。”

由此看來，聯想爲此次收購做了非常詳細和周密的調查，真正做到了不打無準備之仗。其實，幾年前，就曾有收購IBM的動議，但聯想人認爲自己的準備並不充分，才擱置了這一動議。現在柳傳志面對央視的採訪，從容鎮定，侃侃而談，正是準備，給了他充分的底氣。

確實如此，聯想前期充分的準備工作。已經將這次收購的風險降到了最低，而這一切首先要歸功於高度重視準備的柳傳志。他將塑造企業比喻爲蓋房子，房頂是企業的核心競爭力，圍牆是管理能力，準備就是房子的地基。要想讓房子牢固，地基就必須打好。

柳傳志曾經說過：“我從不幹被人稱作勇氣可嘉的事。”沒有做好準備的事，哪怕再誘人，他也不會去冒險。正因爲如此，當多數國內企業家仍爲生存而絞盡腦汁時，柳傳志已就普遍困擾中國企業的生存、改制、交接班等一系列問題，給聯想找到堪稱業界典範的解決方案。這些，都是準備的力量。

現在看來，要想在競爭中走在前面，關鍵並不在於走得早，而在於在整個行進的過程中都做好準備，這樣才能保證你走得快、走得穩。