不能就文化而文化

　　企業文化流淌於企業管理的每一個環節，如果就文化談文化很容易陷入到形而上學的企業文化誤區當中，很難相信，一個滿嘴企業文化專業術語的企業文化專家，連公司戰略與人力資源的基本知識都不懂，那他們公司的企業文化又是如何貫穿到企業管理細節當中的呢？

　　專家們尚且如此，更不要說企業的具體操作人員了。舉一個我們和某企業的企業文化部進行企業文化實施體系討論的實際例子，從中可以看出該企業在實施企業文化時的迷茫。

　　當我們就企業文化建設的進展與某企業的人力資源部全體員工一起座談的時候，我們直截了當地提出了這樣的問題：“就企業文化而言，這一段時間你們都想了些什麼，又做了些什麼？

　　人力資源部經理跟我們直接講：“我們非常茫然，我們只能做第一季度的企業文化實施方案，但老總卻要求我們把全年的企業文化方案都拿出來，我們無從下手。”

　　企業文化專員：“除了把企業報紙辦得越來越好之外，我不知道還應該幹什麼，另外還是弄不清楚企業文化實施到底要怎麼做？企業文化專員目前最大的工作任務就是從各部門要文稿，然後編輯企業報紙。

　　事實上，如果人力資源和企業文化兩大職能同屬於一個職能部門，[這就很容易開展企業文化實施體系了。這個企業就是這樣的情況，但他們目前還停留在企業文化的具體形式當中，對企業文化的實施能夠想到的僅僅是企業文化活動、刊物和培訓，也就是說，他們還是就文化而文化，不能從戰略角度看文化，因此我們爲他們做了如下分析：

　　其一，目前已經開始實施的企業戰略規劃已經建立了一套完善的戰略規劃年度運行體系，人力資源部與總經辦是戰略執行的兩大部門，目標管理與績效考覈主要是人力資源部在負責，負責戰略信息收集和分析的部門是總經辦，應當說這樣的運作體系使得人力資源部對整個企業戰略發展有着非常直接和透徹的瞭解。

　　其二，人力資源部已經完成了人力資源戰略規劃、薪酬福利及績效考覈板塊，但除了績效考覈已經開始運作之外，其餘兩個模塊尚在試運行階段，並且後續的招聘、培訓及晉升三大模塊也將在諮詢公司的協助下開始。也就是說，該企業正處在企業重構人力資源流程、打破原來的體系、導入戰略與文化的價值傾向制度的黃金時期。

　　其三，企業文化已經建立了以企業哲學爲核心的整個企業文化體系，包括具體的圍繞戰略與人力資源的實施方案。

　　從企業文化戰略實施的角度來看，決定企業文化能否由虛入實的三大主線已經完成，此時已是企業文化深入人心的大好時機。

　　但人力資源問在負責具體項目工作時，自己卻沒有能夠跳出企業文化理解企業文化，沒有把文化提到戰略的意識，就文化而論文化，當然就無法真正領悟到企業文化的精彩，也難以把握企業文化與企業戰略協同並進，通過人力資源固化價值的總體方向了。

　　因此，我們強調，企業文化實施體系一定不要把企業文化的職能只侷限在自身的範圍內，要從公司戰略、人力資源和企業文化三者之間找到一個協同，要站在戰略的角度理解企業文化，從戰略的高度運行企業文化，以配合公司戰略和人力資源的運作，只有這樣，才能脫離企業文化的形式主義，真正將企業文化作爲一項戰略和管理職能。