集中所有的資源專注在某個領域

　　因爲收購科龍而名聲大噪的格林柯爾董事長顧雛軍，在製冷行業的擴張中卻選擇了將競爭對手變成合作夥伴的橫向併購方式，大規模收購競爭對手。

　　2001年末，格林柯爾收購處於困難時期的廣東科龍；2002年9月，他收購了原吉諾爾電器有限公司的全部資產；2002年12月，收購了上菱電器股份有限公司和遠東阿里斯頓公司的全部冰箱生產線；2003年5月，與杭州西冷集團簽署了控股合資協議；2003年5月，以20.03%的份額控股美菱電器，成爲第一大股東。至此，顧雛軍手中握有美菱、科龍、容聲和康拜恩等四個冰箱品牌，其中的科龍和美菱，與海爾和新飛並稱國內冰箱業的“四大天王”。顧雛軍因而成爲中國冰箱行業的領軍人物。

　　國內知名的“青島啤酒”和“燕京啤酒”也選擇了橫向擴張，他們大舉收購國內啤酒生產企業，在短期內實現了產量和銷量的快速增長。

　　非相關多元化戰略是指：在國際上，一般是大型企業在某一領域已奠定領導地位、發展餘地已不太大時，纔會選擇這種戰略方式。在國內，雖然大多數企業規模很小，但也經常採用非相關多元化戰略，通常一家資產只有幾十億甚至幾億元的企業，就涉及諸多行業，有段時間，幾乎每個集團都有房地產業務。

　　國內目前較爲典型的混合型擴張案例中，復星集團和德降集團算是比較成功的。以製藥起家的復星集團，目前涉足了製藥、房地產、鋼鐵、商業、金融等諸多領域；在資本市場頗有影響力的德隆集團也採用了典型的混合型擴張模式，他們主要涉足的領域包括汽車及零配件、電動工具、食品飲料、金融等。

　　存在就是道理。成功自有成功的理由。雖然國內有一些實施多元化特別是非相關多元化戰略成功的案例，但大多數的企業並不具備這種能力。很多人會舉美國通用公司多元化戰略的成功案例，認爲多元化戰略應該說比專業化戰略可行，其實這是以個性來推論共性的做法，畢竟採取多元化戰略的同時又能取得象通用這樣成功的例子只是少數，大部分的公司還是靠採取專業化戰略成功的。

　　但我們並不排除目前在中國採取多元化戰略有時更容易成功的可能性，中國正處於過渡經濟時期，投機的機會很多，許多公司賺一把就可以維持很長時間的運作，所以他們會不斷尋找適合他們的商機，他們公司很有可能採取多元化戰略。另外，有很多國有企業憑藉着自己天然的優勢，在許多領域都具有競爭優勢，無論做什麼都容易賺錢，這種企業的戰略基本形態也是多元化的。

　　從理論上說，一個企業一般採取專業化戰略比較容易成功，因爲它可以集中所有的資源專注在某個領域。