萬科總裁鬱亮訪談錄 萬科事業合夥人的前後

萬科總裁鬱亮：政策鬆綁就是回到2008年，也沒用這是《二十一世紀商業評論》一篇對萬科總裁鬱亮長達2個多小時專訪。他第一次完整講述了事業合夥人的由來、如何在跟投機制上考慮各種博弈和投機的可能、萬科如何看待大數據、萬科如何構建新的公司文化、萬科如何理解白銀時代的機會點、爲什麼找不到客戶是未來房地產業最大的問題。對話坦誠、回答深刻、發人深省、讓人沉思。分享萬科總裁鬱亮的這篇訪談錄：問：能不能講講萬科事業合夥人的前後背景故事?鬱亮：萬科今年30年了。20年前萬科創造了職業經理人制度，發揮了很多的作用，但在今天這個時代，我們能不能再升級。整個中國在轉型、城市在轉型、行業在轉型，我們企業應該轉型。我們的這個思維是在和柳傳志、馬雲交流而得來的，在他們眼裏職業經理人是可以分享但不可以分擔的，就是說不把公司當家。爲什麼一開始我在想這個事情呢?他們爲什麼會有這麼大的疑問呢?這些是意味着什麼?比如職業經理制度有哪些缺失職業經理人是創造是有的，分享也是要分享的，但是唯獨沒有共擔。“共創、共享、共擔，”，是缺少了這一環因爲“沒有承擔”，所以他們覺得職業經理人是不負責任，不把公司當家，所以萬科做不到同甘共苦。第二，當我們是職業經理的時候，我們推動和落實它。當時大家都沒車、沒房、還沒小康。那個時候的職業經理制度很簡單了，奮鬥創造車、房，但是現在這個時代大多數都已經解決了小康問題了，那怎麼還能激勵大家往前走呢?在去年的時候我就在努力想這個問題。問：這種“沒共擔”對萬科造成一些問題嗎?鬱亮：在2010年，千億代表着萬科“小康能夠實現”，但是我應該怎麼去激勵大家呢?怎麼能夠讓大家繼續往前走呢?再創造一片天地出來呢?這是個讓我很苦惱的問題，又加上企業家朋友的批評，再加上小康之後的目標問題，還有激勵的問題，所以這個事情我一直放在心上，然後就想這個事情應該怎麼解決，大家也知道我也去了很多地方(指的是拜訪互聯網企業)，還有國外很多地方也去了，也讀了不少的書。問：除了騰訊、阿里、小米之外，國外拜訪了哪些公司?有什麼感受?鬱亮：國外像黑石、凱雷我也拜訪過。我的感受是，第一、從戰略上，我深刻認同到這個時代變了，就是沒有成功的企業，只有時代的企業。所以我覺得整個國家都需要轉型，都需要進入一個新的常態。所以我覺得這個時代變了，任何東西都要變，也就是說職業經理人制度也要變。第二、阿里巴巴合夥制度給我們的啓發。它的合夥制度在法律上面不太一樣，阿里這邊合夥制度是非常有意思的，因爲合夥制度在香港上市還沒有被接納，因爲它不被接納才引起了我的思考，究竟它帶來了什麼利，什麼弊。小米沒有部門的間隔，而在職業經理人的公司，這不可能，因爲是有明確責任的，萬一有問題，就查誰的問題。事情就可以很清楚了。但是這真的能解決問題嗎?不能解決問題，效率很低。職業經理人制度確實導致了專業主義的盛行，專業主義的盛行是什麼?是神祕化。小米是怎麼解決呢?是我中有你，你中有我，做電視的跟做手機的在一起，彼此之間都是有投資的。我儘管不懂這個事情，但我相信你做的決策最符合我的利益，同樣你這邊做的也最符合我的利益，如果需要我幫忙我肯定第一時間就在。爲什麼要這樣一個投資關係?就是通過我中有你，你中有我，才建立“背靠背”的信任，信任是一種機制，這個我也很受啓發，如果要建立背靠背這樣一種信任必須要有這樣的機制，沒有利益機制是做不成的。我去華爲拜訪，它更像合夥人。它跟一些電信公司都有合作，員工都是股東，它現在有10多萬人的內部股東，員工股東可以理解爲是合夥概念，所以合夥不合夥還有一個分別，最重要是看老大有多少股份。有的雖然內部持股，但大老闆一人持有股份太大，在這種情況下，即使全員持股，我都認爲這個是一個內部公司。但如果大老闆股份不太多，很少，這時候全員持股，我覺得這個叫合夥公司。國外這一邊，你看黑石，是資本之王，它這麼厲害是因爲它的合夥制度，通過合夥制建立網絡，來管理全全球的業務。凱雷也是這樣。騰訊也是平臺好的一個典型，任何互聯網公司我看內部都是很混亂的，但卻是高效的。而我們傳統企業管理的都很精細，但效率並不高。因爲它的架構跟這個時代相比有一些問題，所以海爾努力做這方面的變革，例如事業平臺化的架構。看了這麼多之後，我覺得找到方案了，所以我就給職業經理人加了一個東西，原來叫“共創、共享”，我在中間加了一個“共擔”，就是共創、共擔、共享。這是我事業合夥人很重要的考慮。做了兩層設計：一個項目層面的跟投設計，一個是業務骨幹在萬科股票跟投的設計。而且這兩者是制衡的，機制上很好。你可能項目上跟投做一些投機行爲，但就會損害你在股票上的利益。我們推行萬科合夥人似乎很快，3個月就定了。但實際上我們已經想了3年了，最後敲定這3個月過程中，我自己組織的會議、參加的會議不少於30次的討論。所以非常高興到今天爲止，我們所有遇到的問題都沒有超過我們這30次會議討論的範疇。問：王石總對事業合夥人是什麼反應呢?鬱亮：他很支持。董事會很支持。問：剛纔你談到了兩個方面，一個就是大家一起買萬科股票，一個是項目跟投，買股票主要是通過安盈來做，現在大約佔股2-3%，預計年底會是多少?鬱亮：我不預計。問：用高管的EP獎買股票，還會有槓桿，槓桿大約多少?鬱亮：這個不能說。其實是這樣的，首先取決於我們拿的獎金是多少，而這個獎金是獎金多少，我們是有機制的。這個是長期獎金的而不是短期獎金的。長期獎金你拿不到的，我們是要退了休以後才能拿的，其實這個就是你做好了以後拿回來，你做不好就要“還回去”得不到。所以這個事情，我不能估計有多少數字。像用槓桿購買股票也是一樣的，槓桿跟風險程度掛鉤的，股票低的時候槓桿就要用得充分一點，股票高的時候就不敢用槓桿，因爲跌下來的可能性會很大。所以槓桿對本金是有一個確定的比例，但槓桿也是根據價格的變化分析來做判斷的。我們的重點不是持有公司股票，重點是和股東形成新的利益機制，員工跟股東變成同一個身份，是合夥人身份。由此困擾中國企業中客戶第一之後，誰排第二誰排第三的問題得到解決了。阿里說，客戶第一，員工第二，股東第三。但現在我們是，客戶第二，員工和股東都是第二。問：有點像美國公司法的重大修改，從股東利益變成“利益相關者”。鬱亮：沒錯。問：就是把員工的角色變成委託人的角色。其實你們買股票但是還有一個背景講，門口的野蠻人，會談以前的一些歷史，君萬之爭，但是我們在觀察最近2—3年股票的變化，似乎沒有太大的跡象。鬱亮：你真的沒有發現市場有一些異動嗎?其實還是有一些的，我們要不要去警惕呢?不過，警惕野蠻人不是我們最終考慮因素，我是要建立一個新的機制，沒有這樣新的機制公司未來怎麼走呢?問：我們看到跟投有一個計算是項目迴流現金時投入最高比率5%，你們具體怎麼操作，是將項目公司化的方式?鬱亮：就是把這個項目先做成一個合夥公司。因爲我們本身每個項目都有合作方的，本身就有合作方的，只不過多了一個合作方而已，員工佔這個合夥公司5%的股權，項目完結後，大家一起分紅。就相當於跟別的投資者一起分，只不過就是多了一個投資者而已。問：那現在在這種合夥人的制度下，有沒有一些你覺得比較有意思的創新呢?比如區域公司的創新?鬱亮：我覺得最有意思的變化，投資就是投資自己，不投別人，是投資自己。投資5%，不在於投資很多，而是建立參與感，大家一起用互聯網思維想辦法。在原來的職業經理人文化裏面是很難建立主人翁意識的，況且你不一定是主人，因爲股東是主人，所以這個主人翁精神我們把它建立起來了。主人翁建立起來的話，有意義的變化就開始了，大家就是想着做好事情，比如不再總想着責任劃分，誰承擔責任，而是主動去溝通，跟自己看似無關的環節沒有完成，也想着可以幫一些什麼忙，或者大家能做一些什麼事情，去解決這個事情，間接性地參與了。問：我現在發現還有一個機制上變化是加強了區域總部。鬱亮：對。事業部化。第一，我要讓能夠聽見炮火的人在前面。跟華爲學來的。增強區域總部的管控能力。我們每個區域下面差不多有10家左右的公司，每家公司都有不同的發展階段，任由他們自己生長，就浪費了集團這個金字招牌，也浪費了集團的一些能力安排。但如果都由集團，整個集團忙不過來。其實更需要通過區域之間相互調節安排，而對於下面公司，區域要比我們總部更擅長，更到位。所以我們總部授權給區域一部分新的權力，也是推進事業合夥制度的一部分。有一些東西比如商業地產，不可能每個公司都去做，那麼可以讓區域總部來做這個事情，相當於發揮了聯合的優勢。這跟發展現代農業一樣，在大農業時代，承包制就不合適了，現在農業所用的灌溉、水利、智能化生產都需要聯合着一起做，而不是分散的獨立的行爲。問：區域實際有哪些權利呢?像獎金調配?鬱亮：全部給它。問：拿地權利，也給他們嗎?鬱亮：對，都給他們。問：那你怎麼控制這些區域總部?鬱亮：保留否決權。說實話，有些權利想放給他們，他們還不想我放，總部也不太願意讓我放了，總部覺得完全放了，否決權就沒有了，也不放心了。一線公司也怕區域的官僚主義。然後我同意了，就答應保留否決權了，而且在這麼大的創新面前，有一些事情是不確定性的，是需要保留否決權的。我保留他們糾正的權利，坦率地說，事業合夥人制本身就不是民主機制，公司管理機制不是民主機制，不是選票選出來的，所以我也應該有否決權，我承擔股東賦予了我的權利和責任。問：有沒有想過項目跟投機制中的“內部人選擇”問題，例如作爲內部人，就是建立一些先後序列，挑一些有把握的短平快先做，相當於做了篩選，短期化策略。鬱亮：這些我們都考慮過，就是不同項目做不同的利益轉移，對我們來說所有的項目都要跟投，就斷了根。所以所有項目跟投的話，也可能會做一些短期的影響。比如質量偷工減料，短期看不出來，長期看出來了，但是我是有懲罰你的能力。一個是我可以取消你合夥人資格的。第二，還有一個股票跟投計劃，做的不好是反映在長期股價上面的，而你是受損的。問：所以這種是雙重機制。鬱亮：對，雙重機制。問：項目跟投員工怎麼收到分紅呢?鬱亮：項目跟投發生一些有趣的變化，因爲員工錢在裏面，大家都特別希望項目快點回現金。本金回來快，本金回來你可以慢慢多賺點錢，這符合現在的房地產白銀時代的要求。地產黃金時代是要做大，白銀時代是要快，要週轉快，這個機制產生的效果跟我們現在模式是一模一樣，面對白銀時代的挑戰。問：是否合夥人制度還會有演進?鬱亮：對。沒錯，我們還會有2.0、3.0版本，也許以後我們合夥人不僅僅是內部人，比如我的合作方全部做成我的合夥人，包括總包單位。問：將產業鏈的利益相關者變成你的合夥人。鬱亮：是，產業鏈上下的，從前面的土地，到後面的總包、設計、營銷都可以變成合夥人。比如在拿地方面，有沒有可能變成合夥人呢?也是可以考慮的，融資方面的合作人，我是不是可以把它的關係更密切呢?因爲對我來說，萬科就在找合作可能，買地我不想花那麼多錢，以一個項目來給大家股權，那就不能拿出這麼多錢了，我們地產行業耗金比較多，那日後爲什麼不採取合作伙伴方式來做?而且我相信做了合作伙伴以後就不用擔心偷工減料了。這也是互聯網的方式，不是我去做互聯網行業，而是互聯網改變了我們一切，改變了我們的思想，我們的做法是符合未來時代需要的。在互聯網時代，大家可能有一點沒有注意到，萬科“去精英化”，萬科主要是一個精英化的公司，但是我們正準備去精英化，比如業務層面上，要關注一些新東西。我非常鼓勵一線公司去做藍領住宅，注意，不是白領住宅。中國城市化需要農民工做市民，農民工市民化，現在農民工的收入是超過大學生的，所以我們有機會爲他們做藍領住宅。比如合夥人，我們本身管理團隊之間要“去精英意識”，居然要說分高級合夥人和低級合夥人，這完全不是互聯網思維，是金字塔的架構。去精英思維要在合夥人身上體現，對萬科挺難，但我們正在推動這個事情。問：很多人說，萬科自己買股票是爲了穩定股價，爲的是在資本市場上再融資，請問萬科有再融資計劃嗎?鬱亮：今年股票市場不會融資。票據算嗎?問：應該不算。鬱亮：對於資本市場我們是非常慎重的。問：萬科收購了徽商銀行，有沒有新的合作想法?鬱亮：暫時沒有，收購主要是解決供應鏈融資問題。問：在商業地產上面跟凱雷合作，重運營輕資產，就是把股權全部轉讓給他們，然後我們來操盤呢?鬱亮：我們在東莞萬科廣場做的不錯，昨天我也參加了開業儀式，23萬人，差不多當地1/10的人，這是第三個萬科開的城市綜合體，開業的時候100%的招租完成，91%的開業率，非常難得，所以我覺得萬科在商業地產不輸給任何一個人。問：凱雷有沒有一個要求，比如多少回報率?鬱亮：它自己有一個評估的，它肯定是有專業團隊來看，做盡調來了解清楚這些事情。問：在白銀時代，你覺得住宅地產最難的是什麼?鬱亮：就是找到客戶的問題，因爲白銀時代很難找到客戶，我不會依賴於別人。很多地產中介對我們一些做法有意見，但是我必須保持找到客戶的能力。我覺得國美蘇寧的教訓值得吸取，他們他們當年是怎麼收拾家電業的。所以說我們萬科自己要保留尋找客戶的能力，當然我們不會說力量大到百分之百的的客戶都是我找的。但至少要有這個力量，不能讓別人壟斷，所以我們才做了如此多的創新。問：那萬科現在所做的這些創新對其它公司有沒有可複製性、有沒有可以借鑑的呢?鬱亮：萬科是在這個行業裏面率先認識到白銀時代的來臨，也是第一個做出反應的公司，別的公司或者沒覺得白銀時代來臨，或者覺得行業沒得做了，萬科覺得這個行業還有很多可以做的東西，需要改變行業原來的一些東西。我們一些創新有爭議，我覺得這就對了，沒有痛，行業就沒有什麼變革的東西。有痛點纔有收穫，可能這個痛點是未來要解決的問題，所以我覺得我們是在摸索，相當於我們推動整個行業在摸索。問：那麼在這種情況下，對一線公司來說，最重要的考覈是什麼，是利潤，還是創新?也許創新不一定帶來很大的利潤，這涉及到總部的鼓勵導向。鬱亮：是因爲有問題纔會創新，創新是帶來回報的。創新也不是爲了差異化競爭，差異化競爭我覺得是錯誤的，這個行業怎麼可能找到很多差異化的東西呢?像飯館，有做成功的，有做的不成功的，可能就是好吃不好吃，哪有什麼差異化定位的問題。基業長青這本書害死人。沒有偉大的企業，只有時代的企業。我們現在的業務可以說是三塊，第一個是住宅業務，住宅地產未來10年一定是佔最大比例的。第二個我們叫消費體驗地產，概念就是現在做生活中心，東莞萬科廣場就是這樣的項目，互聯網時代，消費體驗是無法替代的。第三塊叫產業地產。包括寫字樓、物流、爲城市發展配套服務的、爲城市升級轉型發展配套服務的，是城市生產、轉型發展所必須的東西。所以未來我們就做這三大塊。金融是我們做這些業務的輔助手段，相當於一個工具，並不是我們主推的業務。問：就是萬科不會像恆大那樣多元化嗎?鬱亮：你想想萬科最早是什麼樣子(注：萬科當時有很多業務，例如超市)。我們從那樣子走過來的，我們仍然會把這個定位在房產發展上，城市配套服務上。現在更清晰了，就是這三塊業務，但是千萬不要問比例多少。第一跟我的互聯網思維有關係，生態系統是個自然結構，並不是刻意培養出來的東西，我最不喜歡法國園林，我喜歡英國園林，法國園林總是自己統一裁剪，英國園林很自然。所以對我來說，未來是不可能根據過去那樣做線性規劃，用20%、30%、50%的比例定下來去做。所以說，爲什麼連麥肯錫做戰略都跟不上時代，麥肯錫所做的戰略都是基於傳統線性時代的結果，一定告訴你要怎麼去投，怎麼去做，怎麼匹配，怎麼劃分。但是忘了今天我們真正要乾的是什麼。問：互聯網時代，對於傳統企業來說，一個很重要的啓示就是怎麼利用互聯網讓自己跟消費者的關係更加扁平，這方面萬科有沒有一些嘗試呢?鬱亮：我們跟BAT(百度、阿里、騰訊)都合作了。確實整個互聯網時代去中心化是必然的。比如找客戶這件事情，顯然要被互聯網改造，比如我們現在用的淘寶賣房，我覺得很成功。幫我找到我原來沒有找到的客戶，挖掘我沒挖掘到的客戶，這就是一個典型代表。我最近挖了一些人來到萬科，他們都表示，萬科這個平臺這麼靈活，以前真沒想到。我確實需要這樣一個機制吸引更多的人加入我們。問：肯定有一些老的員工感到又要自己投錢買股票，又要每次都跟投，項目收益也不一定，完全是被捆綁。鬱亮：他可以選擇離開萬科，但我相信他不會選擇離開，因爲我有新的機制安排他們。華爲的員工都是流動的，華爲的幹部也是流動的，華爲很多幹部做了一段時間後，下來都是一把手了。我爲什麼這麼幹呢，因爲你在萬科做不錯過去，在這個位置上，收入比別人多一點，你有更好的投資機會，那你退下來在二線崗位上去做這個事情。一方面扶持幫助年輕人成長，回過頭來，你的獎金可能比以前少了，因爲你不在一線崗位上，但是你的股票之前了，何樂而不爲呢?如果這個都沒想明白，這樣的人我就不需要了。問：這個機制會不會成爲內部創業的平臺?鬱亮：兒子靠不住，女婿才靠譜。我們現在這麼多兒子，富二代很難有出息。從常識上來說也是如此，第一代這麼成功了，第二代還很成功這怎麼可能呢?最主要的問題是缺乏機制，兒子不靠譜你不能換，女婿靠譜的主要機制是靠兩條，第一個選出來的，第二個是可以換。保證比兒子靠譜，第一個選出來的，兒子不能選的。所以說女婿比較靠譜，所以很多新業務，兒子不喜歡幹，沒問題，女婿(外部合夥人)來幹。內部人想幹跟外面的人幹，都是一樣的掃地出門，兒子變成女婿。你去創業，我給你機制，我給你機制，做不成功，我不讓你餓死，但是你成功了以後才能給你應該的收益。問：你在這個過程中怎麼去建設你們新的公司文化呢?鬱亮：這個問題問得特別好，今天我還在佈置這個事情，我們的文化怎麼推進的問題。一個是信任文化，沒有一個信任文化，這個就沒什麼意思了，因爲職業經理人就是缺乏信任。第二的話，還要求互相配合支持的問題，協同性的問題，因爲基於利益的一致纔有協同性。第三，合夥人文化一定會導致一個健康的組織。所以說我們現在提出要超越績效，成爲一個健康組織。健康組織就是比較說你們幾個人互有高低、長短、性格也不一樣。攢在一起，吵架就派很兇的人去吵架，做客戶工作的人就派很溫柔的人去做。如果都是吵架的人在一堆，都是火爆脾氣也不行，天天溫柔也不行。其實每個人各有所長，這種所長是需要被發現的，怎麼能變成一種家人的感覺，因爲家人是不那麼計較的，因爲每個人都知道每個人的角色都跟過去不同了。第二個在互聯網時代需要破除專業主義的神話，靠一個人完不成事情，必須結合在一起。還有一個問題，一個家，難道短期收入最大化是一個目標嗎?一定不是的，一個家要追求一個長遠目標的，光宗耀祖。孩子還小，我們有責任去照顧他們讀好書，學習好纔有自己的基礎，再找個好工作。4個孩子全部表現得很好，說明這個家是好的。對父母來說，希望每個孩子都有出息，不是一個孩子有出息，這個纔是一個健康的家庭。問：很多人覺得萬科會對客戶做蒐集數據分析，做一些大數據的事情?鬱亮：很多時候我對大數據不感興趣，現在我不怕別人說很保守了，我對很多傳統大公司搞數據我都表示懷疑。因爲我們的數據都不夠大，我們缺少很好的方法，比如商業地產，我想知道3個月之內人流的情況，去哪些店、幹什麼去了。對方就猜這個商場裏面有什麼人，對在商場裏面開什麼店很有幫助。我們自己蒐集有什麼用，別人數據比我大得多。很多人以爲用了硬件就是大數據，買了幾臺服務器就大數據了，我覺得他沒有找到門。問：你認爲這種挖掘數據暫時還不是萬科的方向?鬱亮：我們可以做這件事情，但不是自己做，我們可以聯合很多人來做這個事情，數據很重要。我剛纔的意思說，自己做不擅長的要小心，很容易做死。問：很多人都特別關心養老地產這方面的做法，養老地產這塊做多的方法就是賣養老卡之類的，你們在這方面有沒有什麼思路?鬱亮：我覺得養老產業化還有很多的工作要進行，社保的問題、保險公司的問題等等的一系列問題要解決，現在萬科也做嘗試，我們把它放在消費體驗這一塊，爲客戶服務這塊。還沒有放在產業這塊去，如果它具備產業發展，肯定未來可以是個獨立產業的，我們還沒看到，還在摸索階段，還沒看到它產業化的前景。問：你怎麼看待現在房地產價格，最近說會鬆綁一些政策?(採訪是在十一之前，實際上十一的期間，政府對二套房做了鬆綁，付清首套的，再買就不算二套房，依然是首套)鬱亮：這些放鬆限購限貸並不導致銷售看漲，因爲人們現在預期改變了。預期的改變不是說是政策的放鬆就會再變回來，就像當年出了這麼多的政策爲什麼一直降不下房地產的溫來，現在是徹底改變了預期。問：這個預期又是怎麼改變的呢?鬱亮：供需發生變化而改變的，除了個別城市之外，現在房屋整體上都是過剩的。問：這會是一個長期的趨勢還是短期的?鬱亮：現在是一個比較長期的趨勢。業內大多數人都是不願意承認一個供不應求時代結束了，仍然指望着各種政策的放鬆能讓房地產回到過去。我說了，即使所有的政策都回到了調控前的水平，我們新的時代也已經開始了。有人會埋怨我們，不爲行業說話，我們是在代表行業在探索新的東西，其實萬科是一個透明的公司，想說的事情都說了，沒有什麼保密的。問：您覺得未來5年，行業的風險點在哪兒對企業來說?鬱亮：找不到客戶，你解決不了滿足客戶這件事情，我相信沒有賣不出去的房子，不只靠價格，另外人們整體上的消費需求，沒有得到完全滿足，所以還有機會。問：萬科的國際化現在怎麼樣?鬱亮：萬科國際化不只是藉助海外資本市場，而且是我想知道我要幹嘛，我要做什麼，跟誰學，比如在紐約做項目，想深入知道別人是怎麼做。他們有很多金融操作方式，可以用很少的錢來做項目，所以國際化對我們來說，從產業化，金融化也好，對我們都是學習，是貫穿於我們所有業務的。問：怎麼理解中國企業的本土價值問題?鬱亮：64年日本奧運會，出現了索尼這樣的世界級企業。88年漢城之後出現了三星這樣的世界級企業，2008年北京奧運會之後出現了阿里巴巴、華爲這樣的企業，未來會有一批這樣的企業會誕生。而這些企業都將在管理方式上給世界帶來變革，不是照搬國外的思想，我是想西學爲體，中學爲用。因爲西學爲體是說我們市場經濟這個體系整個是西方搬來的，中學爲用是說中國企業的管理必然受中國本土實踐影響是很深的，不能說是完全的照搬，所以這是我的思考。問：有一個問題，不知道您會不會回答?萬科如果按照員工購買股票計劃，是不是會成爲第一大股東，變成一個內部人公司?鬱亮：絕不可能，我絕沒這個想法，也絕不可能。因爲萬科體量太大了。我們員工不可能積累那麼多財富做這樣的事，我們的行業到了白銀時代了，不是在黃金時代，而在黃金時代也沒有給我這個機會。所以每個時代做每個時代允許你做的事情。問：是不是鍛鍊身體是你們員工的KPI考覈指標?鬱亮：我要求員工首先是有健康身體，所以我說萬科談健康是有基礎的。從員工身體健康這件事情上來說，剛開始的時候有些不理解，一年之後所有人都理解了，而且越來越多的人都加入進來了。問：好象你的偶像凱文凱利(《失控》一書作者)很肥胖，不是一個健康的體型?鬱亮：我會送跑鞋給他(笑)。