李開復勵志演講稿

“未來比今天更重要； 積極比安穩更重要； 學習比金錢更重要。”這是李開復的勵志名言之一，下面給大家整理了李開復勵志演講稿，一起來看看吧！

李開復勵志演講稿1

各位來賓：

大家好!

人的一生兩個最大的財富是：你的才華和你的時間。才華越來越多，但是時間越來越少，我們的一生可以說是用時間來換取才華。如果一天天過去了，我們的時間少了，而才華沒有增加，那就是虛度了時光。所以，我們必須節省時間，有效率地使用時間。如何有效率地利用時間呢?我有下面幾個建議：

1)做你真正感興趣、與自己人生目標一致的事情。我發現我的“生產力”和我的“興趣”有着直接的關係，而且這種關係還不是單純的線性關係。如果面對我沒有興趣的事情，我可能會花掉40%的時間，但只能產生20%的效果;如果遇到我感興趣的事情，我可能會花100%的時間而得到200%的效果。要在工作上奮發圖強，身體健康固然重要，但是真正能改變你的狀態的關鍵是心理而不是生理上的問題。真正地投入到你的工作中，你需要的是一種態度、一種渴望、一種意志。

2)知道你的時間是如何花掉的。挑一個星期，每天記錄下每30分鐘做的事情，然後做一個分類(例如：讀書、準備gre、和朋友聊天、社團活動等)和統計，看看自己什麼方面花了太多的時間。

凡事想要進步，必須先理解現狀。每天結束後，把一整天做的事記下來，每15分鐘爲一個單位(例如：1:00—1:15等車，1:15—1:45搭車，1:45—2:45與朋友喝茶……)。在一週結束後，分析一下，這周你的時間如何可以更有效率地安排?有沒有活動佔太大的比例?有沒有方法可以增加效率?

3)使用時間碎片和“死時間”。如果你做了上面的時間統計，你一定發現每天有很多時間流失掉了，例如等車、排隊、走路、搭車等，可以用來背單字、打電話、溫習功課等。現在隨時隨地都能上網，所以沒有任何藉口再發呆一次。我前一陣和同事一起出差，他們都很驚訝爲什麼我和他們整天在一起，但是我的電子郵件都可以及時回答?後來，他們發現，當他們在飛機上和汽車上聊天、讀雜誌和發呆的時候，我就把電子郵件全回了。重點是，無論自己忙還是不忙，你要把那些可以利用時間碎片做的事先準備好，到你有空閒的時候有計劃地拿出來做。

4)要事爲先 - 每天一大早挑出最重要的三件事，當天一定要能夠做完。在工作和生活中每天都有幹不完的事，唯一能夠做的就是分清輕重緩急。要理解急事不等於重要的事情。每天除了辦又急又重要的事情外，一定要注意不要成爲急事的奴隸。有些急但是不重要的事情，你要學會放掉，要能對人說 no! 而且每天這三件事裏最好有一件重要但是不急的，這樣才能確保你沒有成爲急事的奴隸。

5)要有紀律。有的年輕人會說自己“沒有時間學習”，其實，換個說法就是“學習沒有被排上優先級次序”。曾經有一個教學生做時間管理的老師，他上課時帶來兩個大玻璃缸和一堆大小不一的石頭。他做了一個實驗，在其中一個玻璃缸中先把小石、砂倒進去，最後大石頭就放不下了。而另一個玻璃缸中先放大石頭，其它小石和砂卻可以慢慢滲入。他以此爲比喻說：“時間管理就是要找到自己的優先級，若顛倒順序，一堆瑣事佔滿了時間，重要的事情就沒有空位了。”

6)運用80%—20%原則。人如果利用最高效的時間，只要20%的投入就能產生80%的效率。相對來說，如果使用最低效的時間，80%的時間投入只能產生20%效率。一天頭腦最清楚的時候，應該放在最需要專心的工作上。與朋友、家人在一起的時間，相對來說，不需要頭腦那麼清楚。所以，我們要把握一天中20%的最高效時間(有些人是早晨，也有些人是下午和晚上;除了時間之外，還要看你的心態，血糖的高低，休息是否足夠等綜合考量)，專門用於最困難的科目和最需要思考的學習上。許多同學喜歡熬夜，但是晚睡會傷身，所以還是儘量早睡早起。

7)平衡工作和家庭。我對於家庭的時間分配是用下列的原則：

·劃清界限、言出必行——對家人做出承諾後，而且一定要做到，但是希望其他時間得到諒解。制定較低的期望值以免造成失望。

·忙中偷閒——不要一投入工作就忽視了家人，有時10分鐘的體貼比10小時的陪伴還更受用。

·閒中偷忙——學會怎麼利用時間碎片。例如：家人沒起牀的時候，你就可以利用這段空閒時間去做你需要的工作。

·注重有質量的時間(quality time)——時間不是每一分鐘都是一樣的，有時需要全神貫注，有時坐在旁邊上網就可以了。要記得家人平時爲你犧牲很多，度假、週末是你補償的機會。

我的演講到此結束，謝謝大家。

李開復勵志演講稿2

國家科研，我最敬仰的一位教授Raj Reddy先生，我在CMU讀書的時候，慢慢地理解了他對整個美國國家的科研的重要性，因爲我常常看到他跟我講的一些道理，過了一陣就變成一個新的，爲什麼呢？因爲他是一個大師，美國的科研單位會請一些大師，說你幫我們定一些方向，你看看未來科技會怎麼走，是哪些研究大學現在沒有能力做，沒有金錢做，或者甚至企業都做不起的，但是會成爲一個趨勢的。你告訴我們，我們大筆投錢進去，讓這個科研能夠往前走。最好的一個例子就是Internet，Internet是美國國防部支持的，在成爲Internet之前，它做過的一個工具，它不但讓很多學校，可以利用這個工具，來做一些研究，或者當你把這些學校串起來，串起來之後，慢慢的成爲了一個平臺，在這個平臺上面，很多人做了很多工作。我們就談微軟和大學，微軟是怎麼發現Internet的呢？有一年，應該是90年，有一批學生，他們對公司的一個回饋就是說我們來了微軟覺得軟件做的很好，但是你們居然不懂Internet，這個時候公司很多高深的官員就說什麼叫做Internet，從這幾個學生身上學到了Internet，我們才知道Internet的重要性，但是Internet就是國防部有大師級的人告訴他做了Internet的研究，沒有公司做得起Internet，微軟要做Internet不知道怎麼做，那個時候只有在Redmond，只有在西雅圖有這個校園，我們總不能自己連串自己，所以它這個能夠把所有的大學串起來就成爲了一個平臺，讓大學生接觸到最前沿的技術，然後最後轉授給我們落後的這些技術公司。

所以這個是非常重要的。我剛纔提到的就是產學研要密切的合作，但是其實要分開。我們剛剛提到的是研究，研究怎麼成爲產品呢，這個其實是一個很大的藝術。大概說一下，研究跟技術其實是兩碼事，做研究你要鼓勵冒險，要鼓勵失敗，鼓勵成功，也鼓勵失敗，要眼光放得遠做長期投資，你需要有idea，每天想一個新的主意，你可能是爲了新，爲了沒有人做過來嘗試一件事情，但是做產品，是非常嚴謹的，做企業做產品你的目的只有一個，就是滿足你的用戶，GE的董事長曾經說過一句話，我們只有一個mission，那就是怎麼去理解我們的顧客然後怎麼去比別的公司更快去滿足他們，科技的公司也沒有差別，只是我們滿足這些顧客是靠科技的途徑，而且做企業，做產品我們有時間的限制，我們在明年某月某日一定要把這個product銷售出去，所以這兩組人是非常不好融合，不好協調的。因爲他們的思路都是不一樣的，因爲一個是thinker，一個是executive person，他們做的完全不一樣的人，研究的人他注重新，注重冒險，那麼做產品的他更重視的是怎麼樣能夠更快的去滿足用戶或者賺到錢，這兩批人如果硬搞在一起會有很嚴重的結果，你如果說今天開始研究部門你會報給產品部門，那麼我可以保證這個研究就失去了任何的機會。因爲產品部門就說，哎呀我們用戶還有一個要求，你幫我做吧，雖然你是個研究員但是你幫我可以編程，過了一陣研究員願意放棄他們的崇高的理想，就變成了編程人員，不願意放棄就離開了公司，這個研究部門就消失了在其他的公司工作，曾經親眼看到這樣的狀況，倒過來也是不會成功的，當然我們不必倒過來，不會任何公司把產品歸靠在研究部門，要不然就沒辦法賺錢了。所以這兩組人可以說不能水火不容，但是協調是很困難的，不能放在一起。

但是你讓他們各做各的事也是不行的，你如果讓研究人員追求創新，你讓產品人員去賺錢，或者滿足客戶，最後各做各的，甚至做出兩套不同的東西這也是一個問題。一個公司要創新，要滿足顧客，就要需要有一套機制，帶微軟有一套機制，不見得是最好的機制，我們研究員除了做研究，還要變成推銷人員，把自己的產品拿到產品部門說你就要研究，或者你這個眼光放得太遠了，你沒有看到未來科技的趨勢，或者有時候產品的部門的人，像我們部門眼光比較近，看得不遠，光聽可能還不夠，還要做一些demo給他看，聽不懂我演示給你看，終於懂了就拿去了，這要花很多的工夫的，至少研究部門要有足夠的期望，成爲產品化的這樣一個慾望，亞洲研究院今天做的很成功也是我們每一個員工都有這樣一個願望希望研究能夠造福很多很多的用戶。反過來說當他們有很好的關係的時候，你也可以想象一個產品的部門，它會幫助研究員來理解用戶想要什麼，不想要什麼，他會幫助解釋未來的產品藍圖是什麼，你這個技術很好，我們放在下一個版本，或者解釋產業的趨勢，是你可以告訴我這個技術很酷，但是你不知道在這個不符合於今天使用者的一些要求，我們也許會說爲什麼這個用戶的需求只有企業，只有產品來做，其實兩邊都要做的，Bill Gates最近做了一個演講，他說我們公司只要做兩種事情，一種是滿足用戶現在需要的需求，他們理解的需求，他們每天要求的需求，另外一種是滿足未來用戶他們將要需要，但是他們還看不清楚的需求。你只做這兩者之一也不見得成爲一個成功的公司，前者就是說我的問題太多，幫我修好，或者病毒很嚴重我不希望有病毒，或者機器太慢，起動太慢這一類的問題。

後者用戶不會來說，爲什麼不把手機跟計算機做到一起，爲什麼不能對我的計算機講話，這些事情用戶今天沒有用過，他們沒有這種想象力，所以可以說研究部門，就是要去滿足未來用戶將會需要的一些東西。但是他們還看不到，看得不夠遠，我們就要做出一些雛形，讓他們看，然後得到他們的回饋。還有很多方面的協調，比如說密切的合作，但是合作的時候，不要比兩組併到一起去了，你一定要研究院有研究的機構，讓產品的部門滿足用戶，但是要有一些協調，在我們公司比爾蓋茨最好的協調，因爲兩組人都聽他的話，所以在我們公司沒有這個問題，但是在很多其他的公司最後研究的公司說我不做你這個產品的工作，或者產品部門說你這個研究沒有用，有時候談一談就談僵了，但是這是微軟很成功的部分。還有共同分享的'目標，對任何的合作分享目標是很重要，一件事做成了，你也得到獎勵，我也得到獎勵，做的不好，我們都得到懲罰，這是一些很簡單的機制。

最後還有人才的轉移，讓兩邊的部門都有一些，讓一些research的人能夠到產品部門去，讓一些sales的人能夠到研究部門來，所以像張亞勤和我，現在research的人現在被送到了產品部門，在受訓，這是我們的科技部門，但是最重要的應該是產品的文化，你可以得到一些啓發，但是更重要的是這個公司有哪些文化造成他的成功，這些文化哪些是適合移植到中國來的,第一點我們的企業文化，也就是非常有耐心，有毅力，不浮躁的做長期的投資，當大家都告訴比爾蓋茨你WINDOWS做了七年爲什麼還沒有掙錢，他看得很清楚，我們需要一個system來解決未來碰到安全問題，可以用這個框架解決的，

今天我們碰到安全問題，其實安全問題如果你們做一些研究的話，會發現都是在WIN95，98碰到的最多。當時比爾蓋茨放棄了WIN2000，他說算了就用簡單的95做，如果他放棄了那個，今天我們在全球服務器市場就不會有任何的市場佔有率，所以要眼光看得遠，看得對，要有耐心，不要浮躁。這個和我們的公司的一個culture也有關係。微軟culture在創立這個公司的時候，每個人都有一個PC，但是可以想像26年前，或者回去問你們的父母，如果26年前有人跟他說有個公司要把電腦放在每一個人的書桌或者是家中，他們會有什麼感想。其實做軟件它的目的也就是讓人們能夠得回他們最寶貴的資源，他們的時間，讓人們更有效率，讓人們能夠發揮他們的潛力，這個纔是我們最終永恆永遠不變的一個方向。第二個文化passion，這一點是美國人比較強的，美國人是很有熱情的，熱情當然有好處，有壞處，如果你是有熱情的事就做，別的不做，如果你是對某一種事情有熱情，對別的事沒有熱情那也不行。這裏面更重要的是customer和partner, technology放在最後一位，我們過去曾經犯過錯誤，不是爲技術創新而做技術創新，是爲了顧客爲了我們的合作伙伴，今天有了這幾句話，公司慢慢的轉移了，也就是說過去我們做的工作可能是innovation，我們做好了我們的創新放過去顧客就來了，今天我們做的可能更是理解顧客要求什麼，照這些要求來做他們所真的需要的一些技術，所以這個innovation，已經有一個很大的改變。當然我們在說一個企業文化，也許有人會說這個是不是很虛，當然不是，當公司推出了這樣的people review之後，我們所有的衡量，我們每個月，每年度的評估都要把這個放上去，就是說每一個人都要有一個review。你爲顧客做了什麼，你花了多長時間，我去問哪個顧客會知道他很滿意跟你的合作，這些就是一定要貫徹在整個公司的，並不是說一個口號就可以，第三就是負責心，就是我要定一個目標，然後我要達到它，達到了我可以希望授獎，沒有達到我可以希望受懲罰，這是要非常公正的一種評估。怎麼樣能夠做到accountable，accountability其實很重要的一部分是一定要有衡量，如果每一個員工，他的衡量的目標就是說今年要滿足一些用戶，或者說今年要發明幾個技術，第一步就是說你要確定自己有什麼目標，每個目標你能夠衡量，最後你才能知道自己做的是好還是不好，才能夠有一種緊迫感，有一種主人翁感。

最後自我批評，自我批評就是說永遠不對自己滿足，一直追求卓越。當然提到自我批評，我總是不能忘記上次在北大演講，我講的題目是“如何做一個演講”做完了以後有位同學就說我有一個問題，我想你批評自己的演講哪裏講的不好。這也是一種自我批評，但是這裏的自我批評其實就類似的意思，就是你要教別人，你要自己能夠有能力，而且你不能夠自滿，要一直追求卓越，希望能夠做得更好。比如說比爾蓋茨他參觀了印度回來，他說這個印度在e-goverment上領先了微軟公司，我們到印度某某公司去參觀，他已經領先了微軟公司，它不全世界的e-goverment，做到每一個國家做一個e-goverment，我們自己做的不夠好，要慢慢反省，比爾蓋茨每次做完演講都會問他的演講，幫寫演講稿的說我哪裏做的不好，你批評我，我才能做得更好，這些你可以想像這麼偉大的，這麼了不起的一個leader，他都這麼self-critical，所以我們不能夠輕易地自滿。我們非常容易地可以講一些話，把自己講得很好，我們可以做一種包裝，任何一個公司在某一個指標，總是做得最好的，但是這種自我包裝和誇獎，不是一個能夠提升一個技術公司的一種很好的途徑。

現在我來談一談人才，剛纔講的科技是造成持續的財富，但是科技是需要最好的人才才能造成的。可能很多人看過我寫的一些文章，那我的人才觀這篇文章裏面我就提到了，在信息時代，人的重要更突出。在工業時代，你可以想象一個最好的工人和一個普通的工人他的差別可能就二三十百分比，但是在一個信息的時代，在一個最好的編程人員他比一個普通的編程人員可以有五倍，十倍的差別，所以人才在信息時代會越來越重要，在做研究方面可能差別會更大一些。比如說在信息時代，比爾蓋茨他一個人做了我們的一個產品，整個basic他一個人寫的，而且放到64K裏面，他常常很自豪地告訴我們說你這個，十幾個，二十個MBytes，以前我64K就做成了，就是有這樣的奇才才能體會人的重要性，知道人的重要性我們做了很多的措施，我們可以舉微軟的例子，比如人才報告，比如Steve Ballmer他的牀頭有一本書，這本書裏面有公司最資深的六百個人，比如說我們這幾位院長，還有亞勤，我，都在這個書裏面，這個書一翻開就可以看到張宏江的玉照，旁邊就會說他這次people review打了幾分，什麼時候最新得到了一個升遷的機會，現在管多少人，以前管多少人，以前打分怎麼樣，他先天有哪些優點，有哪些缺點，他的缺點比去年多，比去年少，一目瞭然。Steve Ballmer每天讀這本書入眠。他並不是說這本書很枯燥，而是他覺得這個重要性。他就是靠這本書理解了公司的人才，這有好幾個作用，一個作用他看到宏江，他就說宏江，你這個老闆還在批評，他說宏江我們幾月幾月開過會，或者你這個工作做得很好，或者你管理這麼大的機構，工程院成長這麼快有沒有問題，都能理會你把這個話講出來，他是更重要他靠這本書，他覺得什麼人在什麼時候該升遷，張亞勤和我回到美國不知道是感謝還是不感謝，總之是因爲這本書我們回到美國了。這本書哪來了，Microsoft每年花兩三個月的時間，就是公司六百個人，這六百個人也不換，當然你做這個體系你不能永遠是六百個人，永遠是這些人，有些人做的不好，就要被踢下去，做的好提升上去，這是很自然的現象。