儲備領導人才的經驗

　　1.儲備領導人才

　　在職業經理人的路上，我運氣算是好的。

　　惠普總部爲了培養我接任中國惠普的第三任總裁，煞費苦心地爲我量身定製了四年培養計劃。

　　首先在1988年派我去香港惠普亞洲總部工作兩年，增加我的國際化經驗；

　　然後再調到惠普美國加州硅谷總部兩年，其間除了擔任洲際總部的業務發展經理，負責做五年長期發展計劃以外，還由公司出學費，送我到聖塔克拉拉大學念一個MBA學位。

　　在遠赴美國之前，我問了我的職業生涯導師，也就是惠普全球副總裁兼洲際總部總裁艾倫·比克爾先生：

　　“職業經理人應該是看能力不是看學歷，爲什麼在我加入惠普工作11年以後，纔要求我再去念一個MBA學位呢？”

　　他的回答令我對公司的用心相當佩服。他說：

　　“如果你打算在美國公司長期發展，那麼你就必須要到總部工作一段時間，瞭解權力核心的運作，同時建立起在總部高層的人脈。

　　你必須瞭解美國文化、融入美國生活，而最好的辦法就是到美國大學去念MBA。這樣不僅能瞭解美國文化，而且能學會最新的管理工具。”

　　我也算沒有辜負老闆的期望，在短短一年半的時間裏，修完23門課67個學分，以排名前5%的成績順利畢業，拿到MBA學位。

　　然後在1992年年初，我舉家從美國搬到北京，就任中國區總裁的新職位。

　　2.我的挑戰

　　我一到北京就發現面臨兩個嚴峻的挑戰。

　　中國惠普是一個合資公司

　　中方股東有電子部下屬的中國電子進出口總公司、北京市電子辦、長城計算機公司。

　　當時的合資合同很明確，合資公司的總裁及高層職位由惠普公司指派，董事長由中方指派，而且每一個高層職位都由一箇中方指派的副手。

　　我的中方副總裁在我上班的第一天就告訴我，董事長說我的任命沒有經過他的同意，也沒有經過他面試，所以他準備把我開除掉，請惠普換人。

　　雖然事後我才瞭解這是個玩笑，但也充分說明了這個公司組織和運作的複雜，不是我所熟悉的惠普公司的模式。

　　我沒有實權了

　　在跨國企業或是一些政府單位，矩陣式組織都是不可避免的。

　　以跨國企業來說，產品事業部門負責產品的盈虧，必須將產品銷售到全世界，就像“條條”；而各國分公司負責各國市場的實際銷售，就像“塊塊”。

　　爲什麼叫作矩陣式組織呢？“條條”是縱線、“塊塊”是橫線，形成一個交叉的棋盤。

　　所以在企業的每一個高層職位，都有兩個老闆，一個是產品事業部的老闆，另一個是當地分公司的總經理。

　　那麼在兩個老闆之間，權力怎麼平衡運作呢？

　　對於員工來講，很現實，老闆就是賦予他任務，做他的績效考覈，調升他的薪資，決定他的獎金股票，報批他的升遷等的人。

　　在矩陣式組織的情況下，每個高層都有兩條線報告給兩個老闆，其中一條是實線，另一條就是虛線。

　　虛線老闆可以提意見，但是最終決定由實線老闆來做。

　　不但我的一線產品主管都實線報告給亞洲區總部的產品總經理，甚至亞洲總部功能部門的主管，例如財務、法務、人資等，也都藉着組織變動之際，強勢地要求更多的實權和控制權。

　　這個出乎我意料的情況，是我在惠普11年當中從來沒有遇見過的，也是美國的MBA課程也沒有教過怎麼解決的。

　　我只有靠自己的判斷，不斷地摸索、試錯，花更多的時間和精力。

　　無論如何困難，最後依然必須要圓滿完成惠普總部交給我的任務。

　　從1992年1月到1997年10月底，在接近六年的時間當中，中國惠普的業績增長了10倍，業務遍佈全中國，聲勢直逼甚至超越IBM。

　　短短六年，中國惠普的員工滿意度竟從惠普全球機構最低分翻轉爲最高分，在惠普締造了前所未見的紀錄。