什麼樣的企業才能生存？
2014年7月，作者到達爾文研究“進化論”的聖地——南美小國厄瓜多爾的加拉帕戈斯羣島閉關，結合自身十幾年的工作、創業經歷，以及當下的商業鉅變，思考“商業進化論”：
第一個觀點是，生物界是通過不斷的小“演化”累積勢能，然後發生一個巨大的“進化”，今天中國商業發生的就是進化級別的鉅變。這個鉅變就是來勢兇猛的互聯網革命。“物競天擇，適者生存”，進化最終是要面臨環境的選擇。我們想在互聯網革命中活下來、活得好，首先得看清環境的變化。目前商業界最大的環境變化，就是互聯網，我們必須看清互聯網革命的本質。我想用最簡單的一句話來總結這場革命：互聯網拉近了人與人的距離。再簡單一點：互聯網最大的影響，是消除了距離。這不是我說的，這是管理學大師德魯克說的。因爲這個變化，後面的一切事情隨之改變。目前手機、微信在拉近人們的距離，下一階段可穿戴設備將把人和計算機連接起來（大數據），我認爲這一輪鉅變的終點是萬物互聯，比如連接到網絡的冰箱、洗衣機。電視上網大家可以理解，但洗衣機需要上網嗎？它上網有什麼用？這個問題我在不同場合問過很多人，絕大部分人的回答是，當人們在上班的時候，可以遠程控制洗衣機洗好衣服。這是典型的用舊眼光看待新事物。來看一個場景，我把自己的黑色T恤扔進洗衣機，然後又把老婆的白衣服扔進去，這時洗衣機會告訴我，“主人，裏面已經有黑T恤，白衣服不可以一起洗”。做到這點，只需在衣服上加入成本可能不到一毛錢的RFID洗衣標籤，標籤裏有品牌、顏色、質地等信息，可供洗衣機判斷。然後我把黑色T恤拿出來，準備先洗老婆的白衣服，這時洗衣機居然告訴我說，這件外套已經洗了12次了，最近這個品牌正在打折，您是否考慮買一件新的？有時我會把西裝扔進洗衣機，洗衣機跟我說，您可能不知道，西裝是不能水洗的，離您家500米有個乾洗店，洗一套西裝只要39塊錢，如果您需要，只要按一下確認，洗衣店的帥哥15分鐘內就會上門取衣服。大家想想，洗衣機上網是不是可以幹這些事了？是不是意味着很多新的可能出現了？開拓了思維之後，大家想想冰箱上網可以幹什麼？我喜歡每天早上吃水煮雞蛋，冰箱慢慢就發現了我每天拿出一個雞蛋的習慣，每當儲藏的雞蛋不到6個的時候，它就會直接在一號店下訂單買雞蛋。當它發現我冰箱裏的牛奶再有兩天要過期的時候，會提醒我儘早喝掉。當我把芹菜放進上方盒子的時候，它會建議我說，正好下面的盒子有塊牛肉，我剛給您下載了一個流行菜譜，你今晚可以做芹菜炒牛肉。這就是冰箱上網後可以乾的事情。一輪大的變化在到來，我們首先要理解這是一場什麼樣的變化：這場變化開始於PC互聯網，爆發於移動互聯網，混戰於可穿戴設備，將來會終結於萬物互聯。這個變化對各行各業都會產生重大的影響。說過了商業的鉅變，再來看有什麼是不變的。我的第二個觀點是，一切跟過去一刀兩段式的理論都是沒有觸及本質的，因爲世界上一定有些東西是不變的。進化有變異的部分，也有遺傳的部分。如果你找不到新事物與舊事物的共同基礎（不變的東西），那說明你還沒有看透徹。那什麼東西沒有在變呢？我們來看德魯克說的另一句話：企業的本質是創造客戶。企業要滿足客戶各種各樣的價值需求，不管世界怎麼變，爲用戶創造價值是不會變的。用戶價值可以簡單地分爲兩部分，創造價值和傳遞價值。我把椅子做出來是創造價值，把椅子賣到酒店是傳遞價值；我寫一篇文章是創造價值，把文章發表在福布斯中文網是傳遞價值。今天不論是個人還是企業，在確立自身商業模式時，要選擇一個不變的東西，你到底是要創造價值，還是要傳遞價值？換個說法，你要選擇做植物型的人，還是做動物型的人？企業也是一樣。所謂植物型就是靜靜地把花開好，等着蜜蜂來採蜜就行。選擇創造價值的企業就像植物，只需要把花開得漂亮，自然會有人來幫你銷售。在過去的很長時間，我們在銷售渠道上花了很大精力，渠道的強大可能彌補產品的不足夠好。但在距離被消除的今天，你的一切好和壞都會展露無疑。所以你必須自在花開，開出全中國、甚至全世界最好的一朵花。或者你選擇做主動出擊去狩獵的動物型的人，想法設法去建立銷售平臺。今天很多互聯網企業都在建平臺。但這股熱潮也帶來了不好的風氣，所有人都想去做四兩撥千斤的事情。但一千斤才需要四兩來服務，中國有多少個千斤呢？大家一涌而上做平臺，今後很可能百八十斤就有好幾個四兩涌過去服務。我的第三個感觸是，我們以前學到的看似理所當然的商業知識和理論，並非那麼堅不可摧，它們可能只是在當下環境中的臨時解決方案。從管理學的角度看，我們把一些東西叫做公理，把一些東西叫做定理，把一些東西叫做推論。公理通常是大師研究的基礎管理理論，我們在商學院學到的絕大部分是定理，再往下是推論，推論是將定理結合自身企業狀況形成的一些方法。因爲鉅變的到來，絕大部分定理都是可以被推翻的。比如說渠道爲王在互聯網時代已經完全不適用了。我寫過三本書，我知道中國每年要出版20萬種書，加上以前出版的書，市面上可能有100萬種書在流通，但中國最大的書店西單圖書大廈也只能擺放4萬冊書。出版商不但要爭把書取擺進去，還要搶暢銷書架的位置。但今天噹噹網同時能擺放多少書？理論上是無限的。西單圖書大廈實際上是幫助消費者作了第一輪選擇，然後消費者在這個範圍內做第二輪選擇。蘇寧電器能同時擺放的電器也是有限的，也相當於爲消費者作了第一輪選擇。在線下時代，貨架是稀缺的，渠道爲消費者作了第一輪選擇，所以我們說渠道爲王。可是到了互聯網時代，渠道不再稀缺了。2013年，蘇寧的銷售額增長了7%，但利潤卻下降了百分之九十幾，再到今年上半年，蘇寧虧損了。渠道爲王的定理已經被推翻了。我想提醒大家，我們知道的絕大部分事情，都是臨時解決方案，不要把它們當成公理來遵循。我想與大家分享的第四個觀點是，只有適者才能生存。最終存活下來的未必是最強的，也未必是最聰明的，而是最適應環境的。舉個例子，廣播本來不再重要，但如今它又回來了，因爲開車的人越來越多。廣播回來不是因爲它很強大，只是它恰巧適合今天的環境。再舉個例子，電視的開機率在下降，我們本來以爲電視已經過去了，但結果電視又回來了。以前大家回家後會習慣性地打開書房電腦，但如今打開電腦的頻率在下降，大家會坐在沙發上看手機，有時覺得不過癮，再打開pad放在面前，這樣就差不多了。但還有人覺得不過癮，他要把電視也打開，開電視是不是爲了看，就是當成背景來用。電視就這樣莫名其妙地回來了。它的迴歸也不是因爲它很強大，而是因爲它適應了這個特殊的環境。那接下來什麼企業不適應社會，什麼企業適應社會呢？我認爲大公司不適應這個大環境。在未來的5到10年，公司會越來越小，因爲小公司才能快速地應對快速變化的環境。大公司從底層到高層的距離太長，行動效率不足以應對變化。但5到10年之後，環境變化速度會放緩，商業世界又會重新變成大公司的天下。還有一個不適應環境、會出大問題的事物是KPI。當你有能力制定KPI的時候，說明你已經知道成功的公式和路徑了。但在這個企業轉型的大時代，有幾個企業和研究機構敢說自己已經掌握了成功的公式？在未來的5到10年，KPI可能會成爲企業轉型非常大的掣肘。我想分享的第五點是，我們必須應對未來，那什麼樣的基因才能應對未來？企業進化的DNA到底從哪裏來？進化一定來自對未來的開放心態，而面對未來心態最開放的就是年輕人，我們不但要學會招聘年輕人，我們還要向年輕人學習，甚至要接受年輕人的管理，把公司交給年輕人去打理。這個時代是年輕人的時代。有個上市公司董事長曾對我說，還好我有些經驗可以傳授給這些年輕人。我說了一句特別不該說的話，我說您的這些經驗對年輕人可能也已經毫無價值了。因爲你的這些經驗是建立在過去的成功模型上的，如果成功的模型發生了變化，你的經驗恰恰會成爲今後成功的障礙。你的企業不需要把所有年長的人都趕走，但要保持年輕化，這非常重要。最近我在關注一個彈幕網站，在看視頻時，它滿屏都在跑字幕，這些文字來自觀衆的評論。我試過，我如果看前面的字幕，就看不清後面的視頻；我如果看視頻，就看不清字幕。我發現我的眼睛有對焦的功能，但是90後不知道從哪兒得到的技能，他們能同時看清前面的字幕和後面的視頻。如果我這個70後去管理互聯網轉型的部門，有個90後提交策劃案，說要做彈幕網站，我一巴掌就拍過去了，你腦子燒壞了嗎？可是這個東西今天就是火起來了，郭敬明的《小時代3》搞彈幕電影就十分火爆。我們無法理解今天的年輕人到底在想些什麼。這讓我對郭敬明刮目相看。爲什麼年輕人比我們更瞭解未來呢？因爲他們就是未來！這都是一些零散的思考，希望對大家有幫助。謝謝大家。
