新辣道創始人李劍自述創業故事和創業經驗

分享新辣道創始人李劍的成功創業故事和心得體會。新辣道魚火鍋創立於2004年，通過打造可以標準化的核心產品，建立穩定可靠的源頭採購供應鏈體系，完善公司的人才制度最終實現自身產品和服務的標準化。目前已經在中國開設了近百家店，其中直營店佔比80%，年銷售額近8億元。以下是創始人李劍自述的創業經歷：在創立新辣道之前，我還曾經有着另一段的創業經歷。 我創立過一家年流水超過3億元的員工連鎖餐廳。憑藉這家企業的效益，我很快實現了財務自由。但是好景並不長，由於沒有看清楚互聯網泡沫破滅之後的中關村餐飲市場，再加上內部管理問題的爆發，我的企業最終倒閉了。第一次創業之後，我就想清楚了二次創業不只是賺錢，所以會想得比第一次創業遠。當時我想，一定要做一個能做大的生意。首先，生意要跟城鎮化以及消費升級趨勢有結合。其次，我自身的優勢能不能和這個生意結合起來。最後，這個生意一定是簡單化、可複製、能做大。最終我還是把自己創業方向鎖定在餐飲業。完成定位之後，就要去尋找一個能夠滿足我上面要求的產品。所以，當我在成都吃到梭邊魚的時候，突然覺得很驚豔。我決定把它改良爲火鍋。原因有三個：首先味道非常好，這是一切的核心;其次如果變成火鍋既能標準化也能簡單化;最後是差異化很強。如果只是簡單的標準化和簡單化對消費者而言沒有意義，一瓶礦泉水很標準，但卻沒有差異化。所以要實現這一點，就要求有四川特有的東西，所以在魚的醬料中很重要的醃菜都是在四川做的，現在雖然市面很容易買到，但和我們的吃起來還是有差別的。在完成產品選擇和定位之後，要考慮選址的問題。我們的目標客戶羣基本還是以年輕人爲主，所以確定要選一家目標人羣流量大的街邊店。我們第一家店開在惠新東街，因爲那裏消費人羣中年輕人居多，同時還有寫字樓、居民區、醫院，有白領有醫生，而且容易停車。一開始我們生意的還不太好。我最擔憂的一個問題是，是不是真的味道好，能被大家所認可?創業一開始最需要的是建立信心。爲了解決信心的問題，我用了兩個到現在還有意義的推廣方法：請客。我請朋友們過來免費地吃，過程中，我會跟他們講清楚是怎麼做的，爲什麼好吃，吃完了之後就發現十個人中會有七八個覺得不錯。很快就有朋友免費吃完之後，跟我打電話說，幫我訂位子。這樣就建立起了自己對這個產品的信心。連續請了兩三個月後就順利覆蓋到上千人。因爲你對產品有信心，你會相信他們會帶來一桌人，一傳十，十傳百，生意就打開了局面。借力。我跟學校的學生會合作，出錢讓他們在學生刊物做廣告，發放聯名的學生優惠卡。這樣把中午的生意給帶起來。發展學生客戶有一個好處，若干年之後，他們很多人留在了北京，會繼續變爲你的客戶，因爲他們對於學生時代的味道是很懷念的。當然現在新店的推廣有完善的體系了，圍繞不同新店有不同的策略。但還是延續了我第一家店的思路。現在的推廣也是一個爲期三個月的套餐，顧客全場五折，還送代金券，只有一個目的，就是爲了讓顧客接觸到我們。在第一家店成功之後，我思考如何實現從一家店到一家餐飲公司的跨越。我認爲餐飲業之所以無法做大，總是停留在作坊階段，原因是：餐飲業創業者創業精神缺失，在囤積了大量現金後，覺得餐飲創業太辛苦，容易安於現狀。餐飲是一個控制點太多的行業，太不容易標準化、流程化。我一開始就確定要按照企業思維來經營新辣道。我們不是一個飯館，而是一家餐飲企業。所以回到企業的邏輯：必須有核心產品。新辣道有最初起家的梭邊魚、還有羅非魚等好產品。爲了保證持續出好產品，需要機制：我們設立了產品委員會，花重金設立了一個實驗室給合夥人用於新產品的研發。我們基本圍繞魚爲中心的火鍋，提前一年研發新產品。產品的標準化。爲了實現魚和火鍋底料的標準化，我們用了兩個方法：1、自己在山東溫泉養魚。能否養出好吃的魚靠水，我們建立水循環系統，保證水溫一直保持在27-28度左右，百分之百的溫泉水和地下水混合。我們和科研院所進行多代合作，培育出鮮美有品質的魚苗，這樣保證了魚的標準化生產。後續的冷鏈環節，比如宰殺排酸我們都嚴格按照統一標準。找原產地。有些魚的品種比如羅非魚不是我們養殖的，我們也會想辦法解決標準化。我們會和國內最大的羅非魚供應商合作。解決底料標準化重要的原則是，裏面的辣椒、蒜都必須原產地採購。當然光是產品標準化是不夠的，還必須有服務的標準化：圍繞顧客和產品需求把流程服務畫出來，再把流程拆解爲標準是什麼、執行者是誰、檢核者是誰，這個就是SAP。目前新辣道的幾千個SAP，包含技術、服務、管理的SAP。爲了保證這個標準化，每個店經理巡店路線，從每天早上開始，要做什麼表格表單都是被嚴格規定的，你要上傳給你的上級管理者批閱。目前新辣道有一些店面是實行加盟管理，如何保證加盟商和直營店的標準化?遵循兩條標準：首先供應原料和ERP軟件系統統一，一旦加盟商不按照標準執行，可以直接停掉加盟商的系統和魚的供應，而沒了這兩條，基本很難運營。另外要嚴格篩選加盟商，對於加盟商要保證價值觀一致。除了標準化之外，人力資源管理也是我需要考慮的問題，我用了三條策略：明晰招聘標準、摒棄強人治理、建立完善的店長選撥機制。明晰招聘標準：招基層和店經理是不一樣的。我們必須有執行力標準考覈，有面試評估系統。然後按照招人—使用—培育—挽留四個生命週期來管理人才。摒棄強人治理：怎麼保證一個餐飲店在千里之外，你的員工在盡職盡責的勞動，每一級幹部都在工作，就需要好的管理，需要好的體系，而不是依靠老闆自身的巡店，淡化個人英雄主義。選撥店長：兩年半到三年，有機會從基層成長爲店長。還有一種途徑——招應屆畢業生，6個月就能到管理層，兩年成長爲店經理。這兩個途徑培養起來的店長都好用。