競爭中要做到小而獨特，大而難以模仿

競爭中要做到小而獨特，大而難以模仿

“企業成功的原因各有不同：每個壟斷企業都是靠解決一個獨一無二的問題獲得壟斷地位；而企業失敗的原因卻相同：他們都無法逃脫競爭。”

大型企業和中小企業在戰略、戰術、戰法上大相徑庭。大的重守，小的重走，換句話說一個維持現狀，另一個要努力打破它或者是企圖擺脫困境。

微軟當年就是這樣，它是一個小公司，蓋茨的第一筆大生意來自他的母親，當時是IBM的一個董事。它跟IBM就是螞蟻跟大象的關係，全力逃跑，四處尋找，不斷騷擾，但是後來奇蹟般的實現了基因突變，變成了一個大公司了之後，它就是維持現狀了，就是要對一切可能危及它生存的那些小公司，它的態度是殘酷鬥爭，無情打擊。實在不行就來個一百萬美元戰略，把它買下來，掐死或者打入冷宮，一邊歇着去。這是沒有辦法的，大公司都有這種心態，換了誰也會是這樣，格局已經形成了，不可能是還在到處在打拼。

大公司有自己成熟的技術平臺和管理模式，而小公司環境比較自由，做事比較有靈活性，雖然缺乏實戰經驗，然而技術上正在創新，管理上正在摸索，它就像一張白紙，任何人可以根據自己的想法在上面添上一筆，最終變成一個美好的圖案。

小本經營者是老鼠，反應靈敏動作快捷，而大企業是大象，反應相對遲鈍，決策緩慢。當雨天或者晴天，後者在召開董事會激烈爭論是做雨傘還是做遮陽帽時，胯下露出的縫隙是非常大的，這無疑是給了善於鑽空子的老鼠最好的生存和成長的空間。

小生意要生存，就要和大公司有所差別，做出自己的特點。如果沒有原創的，可以把別人的借過來，對它進行改造。第一是刪除，就把某些不必要的東西去掉，第二是減少，把不常用的功能壓縮，第三是增加，讓主要功能得到強化，第四是創造，就是要加一個以前沒有的。

硅谷流行一句話：“如果Facebook沒法收購你，它就會抄襲你。”可惡的地方在於，先等你做完了，我再拿過來看看有什麼好的，然後輕輕改造一下，給我的Facebook裝上去。某種程度上來說，你只不過是爲扎克伯格做了一次產品的研發而已，在前面成了一個探路的。

模仿是最常見的競爭形式，就是“小心，谷歌在監聽。”公司要保持優勢，就必須存在模仿壁壘。公司的核心競爭力是難以被競爭對手所複製和模仿的。“大膽的把自己的想法說出來。”馬雲說，“在今天的商場上已經沒有祕密了，祕密不是你的核心競爭力。”

就像微軟，模仿別人而做大的，等它做大了之後，沒人能夠模仿它。雖然說價格、品牌、產品性能都可能成爲模仿的障礙，但真正難以模仿的是規模。

比如，微信打到了海外，但總體上來說，國外還是Facebook，說少了十三億依然牛[]。其實無論是在性能上、方便性上，微信一點不比Facebook差，甚至更好。但是用戶會不會因此而放棄Facebook呢？幾乎不可能，因爲一旦不用Facebook，你就從你的朋友圈裏消失了，你找不到別人，別人也找不到你。社交網絡絕對不是一點對一點的傳達信息的工具，而實際上是形成了一個社區，以你還有你的朋友形成的圈子。存在着人與人的這種無法割斷的聯繫。Facebook在用戶之間已經是交織着一張繁密的關係網，即使有新產品出現，也不會有用戶流失。一個事業的穩定性很大程度上來自於用戶關係網的規模，這也是一種競爭力。

“過去一直按銷售額的7%付費，但在兩個月前接到亞馬遜的一封郵件，被告知電子產品類商品的交易費將提高到12%。”一個在亞馬遜的開店的人這樣抱怨。對於像他這樣需要發出大量小包裹的商家來說，郵遞費上調令他們特別痛苦。然而，他自己也知道，他現在還必須繼續與亞馬遜合作，因爲有太多的網購者仍然將亞馬遜作爲他們首選的平臺。

當一個企業大量採購原材料，大量生產商品，大量投放市場的時候，有可能出現規模經濟。首先，大量購買原材料，和廠家進行談判時就有主動權，提高砍價能力。再者，大量生產，就能把工資，房租，機械設備等不進行生產也照樣發生的固定成本平攤到商品中去，每個商品的造價就降低了。最後，大量投放市場，就能夠擁有完善的銷售渠道，很容易直達消費者，從而去掉中間商。

競爭的本質不是比強壯，不是比敏捷，也不是比誰更聰明，而是比誰少一些愚蠢。瞭解競爭對手優勢，取長補短，與競爭者在目標市場選擇，產品檔次、價格、服務策略上有所差別，與競爭對手形成良好的互補結構。

話說龜兔賽跑有另一個版本。兔子中途睡覺，烏龜經過的時候，遠處出現了一隻狼。這樣下去兔子肯定會被吃掉。烏龜就搖醒兔子：“起來呀，狼來了！”只見兔子一下子跳了起來，一溜煙逃走，動如脫兔。

跑了一段，回頭看，那烏龜慢吞吞的，眼看就要被狼給逮住了。兔子咬了咬牙，趕緊跑回來，一把抓住烏龜的尾巴，沒命地往前跑。突然眼前出現了一條河。狼已經追到數十步以內了。兔子抱住腦袋喊：“完了，這下怎麼辦！”

烏龜進入水中，對兔子說：“坐到我上面來。”