豐田汽車公司的舉措

　　作爲點燃全球質量革命的典範，豐田汽車公司將會永遠留在人們心中。同樣，豐田汽車公司由於拋棄了一個遲緩的反應鏈，重新劃分了所有工業領域權力和所有權的範圍，也值得人們追憶。豐田公司的成功，提出了一個令管理者長期以來困惑不已的問題———什麼是公司的“邊界”？什麼是公司的外部世界？豐田公司通過自己的行動向世人表明，你可以不必擁有供應商的公司，從而使自己的供應鏈更加高效地運作，並因此同時擁有兩個最佳結果：一個就是伴隨等級管理（由所有權帶來的）協調合作，另一個就是伴隨市場而來的激勵力量、靈活性和創新精神。

　　同時，豐田的成功也向很多公司內部劃定的權力框架發起了挑戰。公司外部的高效運作，需要公司內部的新觀點和新做法。結果，早在“授權”成爲西方世界的熱門詞彙之前，豐田公司就證明了充分發揮勞動力的價值。兩種變化共同發展，與其說是有意識的設計，還不如說是豐田公司在惡劣市場環境下竭盡全力的結果。

　　２０世紀５０年代，豐田公司在汽車製造領域就像《聖經》中所講的少年大衛對付巨人歌利亞。二戰結束後，日本滿目瘡痍，資源匱乏。作爲日本國內的一家小製造商，豐田公司的規模和資金都不足以在當時正在上演的汽車大戰中與其他公司展開競爭。環境迫使汽車生產發生了變化，豐田公司最終找到了自己關鍵性的組織模式，向美國底特律的汽車公司的模式發起了挑戰。當時，豐田公司自己無力建造配件廠，也無力購併其他配件廠，他們不得不 完全依靠外部供應商，不僅僅在原材料上如此，在一些複雜的系統如剎車系統上也是這樣。而且由於豐田公司沒有空間、也沒有資金準備庫存，他們不得不學習如何在沒有庫存的條件下生產運營。

　　這種新模式與傳統的做法看起來有兩點不同：首先，這就意味着要與供應商共享信息，要把供應商更多地看做是合作伙伴，而不是競爭對手。供應商對於你所要達到的目標理解得越透徹，他們就越能更好滿足你的需要。豐田公司的做法表明：合作可能符合每個人的利益，與供應商在價格上喋喋不休地爭執從來都是一場非輸即贏的零和遊戲。但是，如果爲了消費者大家一起工作，創造更多價值，就會取得雙贏的結果。

　　其次，製造業中傳統的觀點認爲，庫存是必要的麻煩。由於認爲生產過程可能會週期性中斷，所以你需要準備額外的配件，以防備不時之需。比如，你不會冒險讓裝配線因爲缺少車軸停下來，而是會讓手頭有存貨，“以防萬一”。

　　豐田公司無力負擔這種“以防萬一”的模式，他們發展出了一套“及時供應”的模式。如果生產過程中的每個環節都非常可靠，就完全可以讓供應商按照豐田公司的需要隨時提供配件。要想讓生產工藝中的每個環節都非常可靠，那就意味着要以全新的方式管理工廠。那也就意味着，賦予工人在出現問題時立即停止整條生產線的權力。如果讓整條生產線還在繼續運轉，工人們袖手旁觀，直到生產出次品，那麼不僅要花掉更多成本，而且失去了從源頭上解決問題的機會。讓工人們杜絕出現次品的漏洞，這就是豐田公司組織框架的新要點。

　　這種框架推翻了長期沿用的泰勒和福特的管理思想，他們認爲管理者總是提供思想，而工人們只能依照安排辦事。豐田公司由員工們負責質量的模式，讓問題在車間工人手中就及時得到解決。豐田公司的管理模式取代了過去的等級制度，開發出了一系列提高生產過程質量的方法，這些方法被人們稱爲“全面質量管理”（TQM）。這樣，豐田公司的產品質量得到了顯著提高。

　　豐田公司在成本和質量方面的競爭優勢直接來源於組織實踐。他們提供了一種不同於美國底特律地區汽車公司命令—控制式的組織結構，不同於他們的工人層級、功能平臺和垂直結構。豐田公司並沒有將管理看成所有創新的來源，相反，他們持續不斷地發展進步依靠的是每個員工的積極參與。豐田公司沒有讓各個部門各行其是，而是組建了一系列能夠解決問題、功能交叉的團隊。作爲一個垂直管理的公司，豐田公司備受人們研究和模仿的供應鏈管理表明，超越公司界限的合作和信息共享可以爲所有人帶來好處，包括供應商、製造商，尤其是終端的消費者。