名人勵志故事精選大全

一個真正的企業家，不能只靠膽大妄爲東奔西撞，也不可能是在學院的課堂裏說教出來的。他必須在市場經濟的大潮中摸爬滾打，在風雨的錘鍊中長大。下面，本站小編爲大家精選了3篇名人勵志故事，歡迎大家閱讀欣賞。

名人勵志故事精選大全——食材B2B平臺宋小菜：從田間到餐桌的生意經

菜販小潘打開手機中的“宋小菜”APP，將14箱56斤裝的山東土豆和5筐43斤裝的雲南西紅柿加入菜籃子，隨後下單支付完成交易。第二天凌晨四、五點，他所購買的蔬菜已經運送至上海浦衆農貿市場附近的社區倉庫，往返提貨不到半小時。

農業的互聯網化已經惠及這些最底層的小菜販。在此之前，小潘需要在傍晚休市後，跑去30公里外嘉定區的江橋批發市場去進貨，選貨、購貨常常要耗費五六個小時。起早貪黑、日夜顛倒對於以小潘爲代表的小商戶經營者而言是家常便飯。

通過互聯網手段整合食材供應鏈，減少分銷渠道，通過訂單累積，形成規模優勢倒逼供應鏈獲取議價權。在上萬億的食材採購市場，一大批關注食材供應鏈的電商平臺涌現。

易觀智庫發佈的《2016年中國生鮮電商市場年度盤點》顯示，生鮮電商市場規模從2010年的4億快速增至2015年的540億。面臨萬億級剛性市場需求，除了阿里、京東之外，以餓了麼、美團爲代表的外賣團購平臺，憑藉其所沉澱的餐廳資源，也開始介入食材供應鏈領域的競爭。

創辦於2014年12月的宋小菜也是其中的一員，致力於爲大中城市的中小零售商提供生鮮蔬菜採貨、配送和售後服務。與傳統電商平臺以產地爲源頭切入供應鏈不同，宋小菜從挖掘訂單入局，採取反向供應鏈模式，聚合訂單後再去鏈接上游生產的農民，以銷促產。

“中國從來不缺好的農產品，更不缺把好東西種出來的好農民，最大的痛點是好東西賣不出去，訂單纔是解決痛點的根本。”宋小菜創始人兼CEO餘玲兵向第一財經記者表示。

餘玲兵曾是淘寶特色特產導購平臺“特色中國”的創始人，他創建了淘寶農業電商，對農業市場和電商交易再熟悉不過。在餘玲兵看來，整個行業發展這麼多年，如此多的進入者，而滲透率只有3%，充分說明大量有價值的'工作還是在線下，並非互聯網的“輕”可以簡單替代。

互聯網出身的他需要跳出互聯網框架，深入97%的線下市場：傳統批發市場、農貿市場、傳統生鮮市場等，將他們的價值梳理出來，再與互聯網的“輕”相結合，用更優化的手段進一步放大其本身的價值。

“苦逼的替換沒有任何意義，先重後輕，重是過程，輕是目的。”餘玲兵直言，他希望將宋小菜定位爲鏈接者，鏈接線上3%和線下97%的市場。

在中國做農產品生鮮繞不開兩個問題和三個核心要素，上游供應鏈問題和下游最後一公里配送問題，三個核心要素即貨、倉、人。“貨”是確保產品能源源不斷供應的問題;“倉”是確保配送過程中冷鏈物流的品質保障，解決運達效率的問題;“人”是解決用什麼方式、性價比、什麼場景去到達用戶的問題，是預售和服務的部分。

作爲非標商品，如何挖掘不同蔬菜零售商個性化需求並進行聚合，將需求反映到生產端，這是反向供應鏈成立的起點和根本，也是打通農業供應鏈較重的一個環節。

宋小菜採取的是摸底調研的方式。例如在上海有600個在編農貿市場，一個市場一個市場的進入，瞭解每個市場的上游供應商是誰，下游大戶、散戶是誰，每天進貨多少，什麼品類等級，對價格的敏感程度，多長時間能夠消耗完，需要什麼樣的包裝等種種細節。

需求調研完之後開始做預售，用小商戶聽得懂的語言，還原成APP上的產品，通過下單反饋，來做進一步的判斷。“預售是爲了集單，把下游需求變成一個上游聽得懂的，有明確指向性的訂單，不同季節的品類不斷迭代，越迭代越靠近用戶需求。”餘玲兵介紹道。

例如土豆按規格分爲好幾個等級，1兩以下的土豆仔，價格稍高;1-3兩的小土豆，價格便宜;3兩以上的普通土豆，價格適中;4兩以上的精品土豆，價格最高。各個市場對土豆的需求不一樣，餐飲市場偏好小土豆，一般市場偏好普通土豆，精品市場偏好精品土豆。

以前不尊重農產品非標特性，按統貨賣，大的小的都混在一起，各個市場把不需要的土豆看作“爛品”、“差貨”，但其實土豆質量沒有問題，只是與需求不匹配，造成大量浪費。

而宋小菜掌握大量訂單需求。基於明確的訂單需求，生產端清楚地知道各地用戶對於商品的偏好，在尊重蔬菜非標特性的前提下，把不同大小、規格的土豆分類定裝，分別銷給對應零售商，使得不同大小、規格的蔬菜在不同城市都能賣好價錢，適銷對路，解決“賣對人”的問題，增加賣貨效益。

“生鮮電商是表面框架，核心在於供應鏈管理系統。”磐石資本執行合夥人白戈曾向記者表示。在國內還沒有一個完整的生鮮物流配送體系的情況下，大多數生鮮產品靠自然物流配送，而冷鏈高昂的建設成本成爲生鮮電商最頭疼的問題。

在冷鏈物流方面，宋小菜也曾嘗試自建物流倉儲。起初宋小菜在分公司的物流倉儲運作模式是在市中心租了1300平米的城市倉和十幾輛配送車，共配置90人，負責入庫、分揀、車輛調度、押車、配送等環節。

這些員工多是50歲上下的藍領，平時習慣講方言難以溝通，學歷不高也不能理解標準化作業。要想在管理上提高效率難上加難，人力成本也降不下去。雖然當時的業務有10倍、20倍的增長，但餘玲兵意識到這種勞動密集型的團隊已經與“輕”的目的背道而馳，便迅速叫停並切換至分包運營的模式，把物流分包給專業幹線物流、城際物流合作，將團隊從90人減少至3人，負責監管工作。

在倉儲方面，宋小菜不想做城市中心大倉，而是以自營的方式，依託城市佈局和農貿市場，搭建以3公里爲半徑的蜂巢社區冷鏈。在餘玲兵看來，生鮮這個行業對時效的要求非常高，而且是偶發的，需要迅速匹配，及時反饋，郊區建倉會經常面臨交通問題帶來的損耗。相對低廉的建倉成本，爲生鮮農產品O2O最後1km、最後500m的解決方案提供了想象空間。

節約中間環節和成本，這是大多互聯網公司瞄準農業市場的目標，但核心問題在於如何打破現有的固化交易模式。這也是宋小菜不做餐館市場的原因之一，餐館需求太多，無法形成海量單品，且大中型餐館固定的採購系統難以撼動，這是個短時間內不可觸碰的人脈關係網，周邊的關係“小鬼”牽一髮而動全身，而微小型餐館黏性不強，忠誠度差。

“我身上有兩個開關，一個紅燈一個綠燈。當我們長得越來越像傳統商超時，我就亮起紅燈，他們做了那麼多年沒做成，我們如果用同樣的方法，不可能實現突破。”餘玲兵表示。

從左到右依次爲：宋小菜CTO嚴德紅，原淘寶網產品技術及開放平臺founder;餘玲兵;採購總監隋永立，原麥當勞產品和蔬菜生產鏈founder;市場運營總監張琦，原釘釘創始成員

未來餘玲兵想把宋小菜打造出分包共享的模式，將上游農民、合作社、農民經濟人、生產基地、蔬菜公司、經營大戶、專業買手變爲自己的生產合夥人，通過規模化訂單和標準化定裝，來滿足和消化銷端的用戶需求。

目前宋小菜獲得阿里十八羅漢之一吳詠銘的3000萬元天使投資，今年3月獲得IDG領投的1.04億人民幣的A輪融資。一個月後又獲得銀泰投資、經緯中國、IDG中國A+輪8515萬人民幣。

“投資主要是三件事情：賽道、模式、團隊，農業電商的賽道已經擺在那裏，接下來就是要模式對、團隊強。”IDG資本副總裁張海濤告訴第一財經記者。在先後花費一年多時間，看過17個項目，訪問了110多名傳統農業從業人員後，張海濤認爲宋小菜正是他期望的模式。

在一畝田數據造假疑雲、美味七七因資金鍊斷裂倒閉狀況下，被慣性唱衰的生鮮電商平臺如何盈利成爲最現實的問題。餘玲兵直言作爲一家生鮮蔬菜批發的平臺型公司，未來的盈利模式一定不只是交易，但當下最基礎、最根本的還是交易。“未來方向就是要把規模、成本、效率這三件事情做到極致做到盈利。”

在張海濤看來，要做好農產品B2B電商平臺，既要有對上游供應鏈的拓展和管控能力，同時也要有對下游客戶的獲取和服務能力，需要紮實的執行力，將生態結構搭建好，這是一門是很重度運營的生意和事業，也是宋小菜的機會和挑戰所在。