從小米和褚橙創業案例看企業和消費者的溝通

小米“爲發燒友而生”： “小衆”撬開大市場

當三星看懂蘋果的企圖時，iPod已經熱賣，而三星的Yepp已經無影無蹤了。同時消失的還有MP3、MP4、MP5。三星高層後來反思說，他們還停留在產品思維階段，而蘋果的出發點是顧客的生活方式，順應顧客生活方式來提供解決方案。當蘋果推出iPod的時候，喬布斯的主要精力不是花費在產品設計上，而是爲“顧客”整合唱片，獲得唱片業的授權上。

同時期看懂蘋果企圖的只有小米。小米着手準備，在推出手機之前先做了一年的軟件：米柚系統（MIUI）。

但是如果小米只是做到了這點，便不會有後來突然爆發的量級鉅變。小米不是蘋果的簡單模仿，對於消費者，雷軍比喬布斯更進了一步。

對了，小米是從100個夢想贊助商的感人故事開始，精心培育了50萬用戶！小米聲稱“爲發燒友而生”——成功將自己的夢想平移到消費者身上，從而產品一經推出便平步青雲，一夜之間火爆。沒錯，“人人都可以有夢，萬一實現了呢？”是這一代年輕人、創業者的座右銘。

火了以後的雷軍在每每公開談及小米的成功祕笈時，都會祭出“專注、極致、口碑、快”的七字訣；後來又有快速迭代的營銷策略拋出；隨着小米科技的聯合創始人、小米網負責人黎萬強的《參與感》一書出版熱賣，人們又讀出了“消費者參與”。但是，所有這些和傳統的做法真的有什麼本質的不同嗎？長期在市場中摸爬滾打的企業人表示懷疑。它聽起來更像是小米自身的口碑傳播——利用了互聯網技術與人們的好奇心。

有人看出了真正的奧妙。是的，雷軍和黎萬強用了障眼法，或者說他們並沒有告訴人們全部（蘋果也不會一開始就告訴你他怎麼想）。這個答案纔是最重要的——蘋果與小米都是迴歸到企業的本源去思考，那就是：您是爲誰做哪些服務的。

很多傳統企業可以將規模做成巨無霸、成爲產品銷量的王者，但卻不知道賣給了誰，不知道顧客爲什麼買或不買；除了買賣關係，企業和顧客沒有其他任何關係。

蘋果從“非顧客”開始培養，小米則提出“亞文化”情結，都是從非主流開始，潛移默化地影響和發展顧客（果粉、米粉）。這也正是當年百事可樂的崛起之道——從年輕人開始培養顧客，從而一舉啓動市場。

小米看透了蘋果，卻多走了一個環節：構建顧客關係。他首先構建顧客社區，花大力氣發展小米網和同城會，佈局小米之家和雲服務；然後是沿着顧客數字生活方式延伸終端設備及解決方案。當米柚發展到6500萬用戶，這意味着什麼？圍繞着其生活方式，這不僅僅是一部手機產品。

這就是從“規模經濟”到“範圍經濟”的嬗變過程。

雷軍的思維超過了楊元慶的“PC+”，小米顯然圖謀更大。當然現在雷軍似乎遇到了麻煩，而楊元慶也已經覺醒，聲稱也要和自己的消費者密切互動，不再把自己的“粉絲”隨便讓給別人了，在幾個互聯網大佬參加的一個論壇上，楊元慶這樣表態說。

現在我們明白了，小米最厲害的不是手機，甚至也不是米柚，而是構建顧客社區。他並沒有停留在電子商務和小米網上，而是堅決地走向線下，構建了同城會和小米之家。小米的企業管理文化

“褚橙”並非“紅塔山”品牌工程的簡單平移

當黎萬強用《參與感》與讀者分享成功之道時，已經在逼近小米的成功關鍵因素了。成功的創業個案常常折射出時代背景的變遷，當一類案例呈羣體出現時，這種變遷便已經顯性化了。

我一直十分好奇地關注褚橙案例。因爲褚時健的傳奇人生太具有時代典型性，人們對他的過度關注會掩蓋事情的本質，而人們對冰糖橙的關注也很容易會歸因於產地的獨一無二，當我深入進去分析後，我發現了更有價值的實踐經驗：褚時健對經營本質的把握。

我曾經爲鐵鷹老師的新作《褚橙你也學不會》著序分析，一是以顧客價值爲導向（褚時健夫婦把自己當成消費者，經過廣泛的調查研究，和湖南、廣西等產地的冰糖橙比較，哀牢山出產的冰糖橙的確好吃）；二是以產品力爲根本（其產品曾在北京經過6場由251人蔘與的盲試實驗，從外觀、剝皮難易、甜度、酸度、水分、化渣率、橙籽數量、整體口感等八項內容進行評價，結果顯示褚橙最優）；三是對價值鏈的深刻靈活理解（如與渠道商分享利益、分銷方式線上線下因地變通等）；四是通過科學管理釋放管理效能（褚時健對生產管理精益求精，澆水、施肥、抹稍、剪枝等流程作業一絲不苟等）。有沒有發現？這一切似乎是當年紅塔山品牌的縮影，它完整地折射出褚時健締造紅塔山輝煌的過程。也證明了沒有誰隨隨便便就成功的道理。

但是正如雷軍自金山詞霸後的再一次崛起，星斗移轉，世事變遷，成功能夠簡單地平移複製嗎？以顧客爲導向、和產品的死磕背後，離市場最後一公里到底發生了什麼？