從T型車到火星探測

　　當亨利·福特１９０３年開辦自己的汽車公司時，合夥人希望他生產價位高、利潤大的汽車。福特的合夥人都是典型的汽車行業的早期投資者，他們認爲每輛汽車的利潤是衡量公司成敗的最好標準。福特反對這樣做，他的目標，也就是他創辦公司的最大願望就是“要爲大衆生產汽車”，讓汽車進入普通人的生活。福特想製造出一輛價格低廉，可以取代馬車的汽車。他想讓汽車普及，讓人們有朝一日覺得擁有汽車是“自然而然的事情”。這在當時遠遠超乎人們的想像。

　　１９０７年，福特回購了公司足夠的股權，確保了自己大股東的地位。隨後，他就運用自己對公司的控制權，扭轉了公司的經營方向。對他而言，衡量公司成功與否的標誌就是自己的汽車銷量。“以適當較小的利潤”，銷售大量的汽車可以讓福特實現自己人生的兩大主要目標：讓更多人能夠擁有和享受汽車帶來的便捷，同時讓更多人可以找到一份高薪工作。在１９０８年到１９１６年之間，福特生產的“普通人的汽車”價格下調了５８％。其實，當時他們接到的汽車訂單已經遠遠超過了自己的生產能力，完全可以提高銷售價格，福特公司的股東們攻擊他不合時宜，迂腐不堪。與此同時，他每天付給工人們５美元的報酬，這也是當時汽車行業標準工資的兩倍。《華爾街日報》批評福特，認爲他將“所謂的道德精神法則，運用到了不該運用的地方”。

　　隨着對價值創造認識的提高，我們現在終於能夠理解爲什麼福特的評估標準是正確的。這種評估標準符合福特本人的目標、商業模式，而且符合新生的汽車工業的競爭現實。這種評估標準也讓福特做出了“合理”的價位決策，也就是說，這種方法支持福特實現了人生的主要目標。當時汽車行業的成交量高達天文數字，因而對福特來說，真正的威脅就是如何生產出空前數量的汽車來，這也促使福特做出非常關鍵的“恰當”工資決策。（每天５美元的工資，也讓福特公司的員工們成爲買得起汽車的消費者。）

　　同樣，現在我們也終於明白，２０世紀９０年代後期，爲什麼美國國家航空航天局在火星探測計劃中採取了錯誤的評估標準。

　　在聯邦預算減少的重壓之下，美國國家航空航天局被迫修正自己的太空探測計劃。他們放棄了龐大的、耗資數十億美元和十多年時間的長期計劃，採用了包括很多較小規模項目的戰略，每個項目延續兩三年時間、花費數百萬美元。美國國家航空航天局局長丹尼爾·戈爾丁認爲，他們的任務就是做小項目，積少成多，小步快走。

　　美國國家航空航天局的新思路，就是“速度更快、價格更便宜、做得更好”，這也成爲他們每個人對於成功的理解。然而，１９９９年１２月３日，美國國家航空航天局發射的火星極地探測器墜毀了，而在數月之前，就有另外一個火星氣象衛星墜毀。調查人員質疑，美國國家航空航天局所謂的“速度更快、價格更便宜、做得更好”的太空探險方法可能有些過頭了。火星極地探測器着陸支架的開關出現故障，過早關閉了探測器的發動機，結果導致價值１．６５億美元的探測器墜毀在火星表面。假如美國國家航空航天局在前面的測試中沒有偷工減料，這類細小的問題就會被發現，也很容易通過調整探測器的電腦設計得以解決。同樣，價值１．２５億美元的火星氣象衛星的墜毀也是由於一個小小的失誤：在衛星導航系統的設計中，沒有將英尺轉化成米。顯然，他們削減費用、壓縮規劃，完全是以犧牲質量爲代價的。

　　美國國家航空航天局的管理自然應該受到批評，更重要的是，我們應該從這個案例中接受教訓。可以說，並不是他們理解錯了成功，而是正確理解成功並不容易。美國國家航空航天局財務預算上的壓力的確存在，不過，他們選擇的衡量自己工作的標準，卻將這個現實的一部分傳達給了火星探測計劃的所有參與者。美國航空航天局所採用的評估標準葬送了他們的火星探測計劃。

　　對很多組織機構來說，表現是一個多面體，它來自於合理的平衡。沒有一種評估標準能夠百分之百地滿足一個組織機構需要表現的內容。如同藥品那樣，任何評估標準都有自己的“副作用”，其中一些“副作用”可能對組織機構的健康十分危險。總之，沒有評估標準你就不可能進行管理，同樣，如果沒有長期、認真思考如何讓評估標準與自己的使命相一致，你也就無法使用它們進行管理。