與衆不同的“戰鬥方式”

　　孫子有言：“先爲不可勝而後勝。”成功者正是如此，他們僅在於確有信心，確信其勝利的成果足以應付失敗的後果時，才甘冒風險。而職場上的失敗者，不能正確計算其成功與失敗的風險，因此，他們不但在失敗時失敗，甚至他們得到勝利時，由於不知道如何對待其勝利，因此也失敗了。對這些人來說，一次誤打誤撞的勝利，也許比完全沒有勝利還要糟糕。

　　ING安泰人壽總裁潘樂昌先生在初入行時，便爲自己制定了一個成功的模式與策略：“凡是交到我手上的工作，我都把它當做是自己的事業，拼命秀給大家看。因爲有‘我的參與’和‘我的努力’，一定做得比別人好！就是這樣簡單的一句話，在短短三年內，他職位連跳三級，一路高升，打破了公司過去的傳統。

　　潘樂昌先生爲自己的成功模式做的總結實在不太高明，以至於有可能會誤導後進者。還是讓我們看看他的兩個故事，可以理解得更深一些。

　　因爲他表現“突出”，很快就贏得總部的賞識，並且在業界打響了名聲。當時友邦集團在馬來西亞除了一家分公司之外，也與當地人合資經營了另一家壽險公司。這家公司規模很小，只有100多名業務員，成立了十多年一直在虧損。公司於是派潘樂昌過去幫忙，先是擔任副總一職，不到一年總經理生病住院，改由他獨挑大樑。接任後，他就開始苦思如何擴大公司的業務。原來的小股東們當然不肯再投資，沒有資金投入如何能夠推動新業務呢？苦思良久，他推出一套“冒險”的做法，結果又獲得成功。事後他總結：“利用改變傳統佣金的發放方式，讓這家小公司轉虧爲盈。我膽敢嘗試這套新做法，一來因爲公司小，業務員才100多人，還能夠安撫住人心；二來我將業務重點放在招募新人上，打出的口號是“佣金雖少、訓練最好”。因爲我們將佣金成本花在教育訓練上，所謂“送你一條魚，不如教會你釣魚”，對行業裏的新手來說還蠻有吸引力的。過去從沒有一家保險公司願意這樣大手筆地訓練新人，藉着改革，我終於將多年的理想付諸實現。”也就是說，即使原有的業務員大部分不認同潘樂昌的改革方案而離職，他仍可以憑藉新人來推動業務。因此，他不會失敗，也不可能失敗。

　　潘樂昌在友邦保險馬來西亞分公司做主管時，工會與公司對峙，經常有人電話威脅在大樓安置了炸彈，弄得全公司人心惶惶，無法正常上班。幾次下來，大夥也知道是謊報事件，但基於安全顧慮，每次還是丟下手邊的工作全員大撤離，真是到了不堪其擾的地步。有一天，又有電話打進來說公司被安置了炸彈，這一回潘樂昌鐵了心，做了一個很大膽的動作，就是什麼動作都沒有，讓全公司員工繼續上班。事後很多同仁嚇壞了，認爲他不該拿大家的生命安全當賭注。潘樂昌告訴他們並不是“枉顧”人命，而是很篤定當天根本不可能會發生意外。因爲公司已連續兩天被警告說裝了炸彈，人員疏散了兩次，警方也做了兩次大清查並且處於加強戒備中，歹徒怎麼可能在第三天一大早就又安置了新炸彈？衆人這才明白，他雖然大膽行事，其實心思細密。潘樂昌頗爲得意地說：“我是個精算師，我要冒的風險，一定都事先‘精算’評估過。”果然，從此以後公司再也沒有接獲“詐彈”電話的威脅。

　　事實上，潘先生的成功模式可以這樣總結：“凡是交到我手上的工作，我要利用我與衆不同的‘精算’能力和出人意料的操作方法，不僅比別人做得好，而且是別人想不到的。反覆運行這種看似冒險實則安全的操作模式，爲自己的成功不斷壘石鋪路。”

　　職場中人，很多都欣賞潘先生這種“創新”與“不按牌理出牌”，因爲成功者似乎都有這兩個特點。但我們再深入一步，就會看到，成功者與衆不同的“戰鬥方式”和他們的目標是一致的，並經過從容的計算，從而形成一種既定的模式。每一次勝利，都爲下一次勝利奠定了基礎，他們在有計劃的方針指引下不斷向前邁進。相反，失敗者的勝利卻是偶然的、紛亂的，是無法與其努力相提並論的。失敗者也許比成功者更能做事，但他們的成果價值較爲低賤，或者毫無用處。同時他們的成果不能積累，沒有形成連貫的模式。相反，他們的失敗倒可以形成一種模式。

　　在我們的經歷裏，成功與失敗必然交織在一起，失敗或許是自己的過錯，或許是因爲不當的冒險，或許是由於未能適應情勢的變化，或許是別人沒有助一臂之力。在今後的職場生涯中，仍將會遇到成功與失敗，我們最終將是什麼樣，並不在於目前我們是成功還是失敗，而在於我們如何對待自己的成功和失敗。無論你爲自己定下何種模式，基本點在於：確保成功大於失敗。