劉強東自述：我的經營模式，培養11萬人團隊的妙招

劉強東：用這四招，我帶出一支11萬人的隊伍

據報道，2016年6.18期間，京東下單量同比增長 60%，面對如此龐大的交易數字，京東如何保證完美用戶體驗？除了技術部門保駕護航，更重要的是京東集團內部的團隊協作能力。

劉強東在其新書《劉強東自述：我的經營模式》中坦言：一家企業如果成功是因爲團隊，如果失敗也一定是因爲團隊，是團隊內部出了問題。培養團隊，是我花費時間最多，也是內部最重要的一件事。

到底，京東在人才的選擇上有什麼標準？面對近 11 萬員工，京東又是如何培養團隊的呢？劉強東在書中給出了詳細的回答。

以下摘編自《劉強東自述：我的經營模式》

作爲一家高速增長的公司，外界常常覺得我們會因爲發展速度而“疲於奔命”。但實際上，如果問我京東運營體系中哪裏最讓我“疲於奔命”，一刻也不敢放鬆，那就是培養團隊。如果有一天京東失敗了，那麼不是市場的原因，不是京東對手的原因，也不是投資人的原因，一定是我們的團隊出了問題。

而公司管理最核心的就是管人，管人的核心是怎麼選人，怎麼用人，怎麼留人，怎麼防止“大企業病”，保證信息通暢，減少部門扯皮。

選人：不符合我們的核心價值觀，你能力再強，我也不要

京東集團人事管理的八項規定，八項規定的第一項，就是能力價值觀體系。我們通過能力、業績和價值觀體系量化衡量標準，將所有員工分爲五類：金子、鋼、鐵、廢鐵和鐵鏽。能力很強，但是價值觀不過關的，是鐵鏽，這是我們要堅決去除的。

在我們選擇高管的時候，除了能力要和職位匹配外，他還需要具備以下幾個特質：做的比說的多；從基層做起；有國內企業工作經驗；誠實。只有具備了這些，纔是真正能和京東，能和我們的事業綁在一起的人。

另外，管理和培養管培生，是我傾注時間和精力較多的一件事情。京東每年會從應屆大學畢業生中招聘幾十甚至上百人，從畢業那天起，這些管培生就得進入京東，接受京東的培訓。接受完系統的培訓之後，管培生們可以自由選擇，到相應部門的具體工作崗位正式開始工作。工作滿半年之後，他們可以進行第二次內部崗位選擇，滿兩年後他們還有第三次選擇的機會。

用人：80%的管理者都必須內部培養提拔人才，只允許20%從市場招聘

京東人事管理的八項規定中，有一條重要的用人原則，就是“七上八下原則”。什麼叫七上八下？就是內部員工，包括管培生在內，覺得你有七成把握的時候，就讓你來管理這個部門。同時強制性規定，以後80%的管理者都必須內部培養提拔人才，只允許20%從市場招聘。

培養一名管理者是要花費很多時間精力的，那爲什麼我們還要20%去社會上招聘？因爲我們要保證組織還有新鮮的血液，我們不能變成一個封閉化的組織。所以七上八下，七分熟就要內部提拔，80%的管理者都要內部培養出來，這樣才能保證這家公司真正的文化、價值觀落地生根。

留人：如果一個配送員五年之後還是配送員，那就是管理者的失職

我經常說要感恩員工的付出。什麼是感恩？感恩不僅僅是給員工好的薪水和待遇，抑或是股票，更是要通過培訓體系，讓他們在京東工作幾年後，個人職業能力、知識、眼界等都能上升到一個新的高度。在我看來，這是對員工最大的回饋，同時也是培訓最大的意義。

那麼怎麼培養？京東在內部建立了一整套立體培訓方案。

副總裁以上高管

首先，公司爲這些高管們提供到國內外一流商學院參加系統的在職EMBA項目學習的機會，每年會安排至少三位高管去進修。另外，結合公司階段性的戰略，我們會定製化有特定目標的學習項目，例如“走入農村”“硅谷之行”等。