亞馬遜貝佐斯的商業新哲學：公司的終極目的不是營利

貝佐斯商業新哲學：公司的終極目的不是營利

傑夫·貝佐斯（Jeff Bezos）在1995年創立亞馬遜。20年後的今天，亞馬遜市值已經達到3400億美元，成爲全球最大的網絡零售商，全球第二大互聯網公司，僅次於Alphabet （Google）。

如下圖所示，在過去的20年裏，亞馬遜的營業收入實現了近指數式的增長，但營利卻一直接近於零。

爲什麼亞馬遜一直不賺錢？

一個在很多年份都在賠錢的公司，爲什麼能成爲世界上第二大互聯網公司？

表面看起來，這些問題的答案很簡單：因爲一個公司的價值，是其未來自由現金流的折現，而不是利潤。恰如貝佐斯在2004年致股東的信裏寫到的：衡量亞馬遜的最終財務指標，也是長期以來我們最想推動的，是每股自由現金流。

但這其實是和我們的商業常識相違背的，絕大部分公司都在強調利潤，幾乎所有人從接觸商業開始，就知道公司的目標是爲了營利。問題到底出在哪裏？

貝佐斯曾用一個例子說明這個問題。

假設今天你發明了一個交通工具，可以快速的運送乘客。這個交通工具很昂貴，其製造成本是1.6億。我們假設這個交通工具可以使用4年，每年最多運輸乘客10萬人次。每一次乘坐票價1000元，同時需要450元的能源成本，和50元的人工和其他成本。

我們設想這個生意是快速成長的，在第一年就能達到10萬人次乘坐，完全使用了所有運輸能力。所以在扣掉所有成本和折舊後，這項業務的淨利潤是1000萬，10%的淨利率。

這個公司的首要目標是淨利潤，所以基於上面的數據，創始人決定投入更多的資金來達到銷售額和淨利率的翻倍增長，所以在接下來的第2年到第4年分別增加了1個，2個和4個這樣的交通工具。

下面是在開始的4年裏，利潤表摘要（K RMB）：

讓人欣喜的結果：淨利潤年複合增長率100%，4年累計淨利率達到1.5億。如果只考慮上述的利潤表，投資者一定非常開心。然而，當我們看一下現金流量表的話，就會發現其中的問題。在未來的4年裏，這項業務產生的累計自由現金流是-5.3億。如下表所示。

這個例子告訴我們，如果只關注營利情況，沒有辦法判斷一家公司是否在爲股東創造價值。

而從現金流的角度，你很容易就會發現，在上面的例子裏，越是減少新交通工具的投入，現金流狀況就越好。但是即便我們只投資了第1年一個交通工具，累計現金流量也是直到第4年才超過原始的交通工具投入1.6億。當我們把這4年的現金流貼現（假設12%的貼現率），這些現金流的現值依然小於原始投入1.6億。

很明顯，不管增長率是多少，我們都不應該做這項業務，因爲這項業務根本上就是有問題的。同時，在這個例子裏我們能清楚的看到營利和自由現金流的對立，這在實際商業環境中其實時常發生。