柳傳志名言

1、如果有一個項目，首先要考慮有沒有人來做。如果沒有人做，就要放棄，這是一個必要條件。

2、看油畫的時候，退到更遠的距離，才能看明白。離得很近，黑和白是什麼意思都分不清。退得遠點，就能明白黑是爲了襯托白，再遠點，才能知道整幅畫的意思。打這個比喻是爲了時時提醒我們牢記目標，不至於做着做着就做糊塗了。

3、人生在世，註定要受許多委屈。而一個人越是成功，所遭受的委屈也越多。要使自己的生命獲得價值，就不能太在乎委屈，不能讓它們揪緊你的心靈。要學會一笑置之，要學會超然待之，要學會轉化勢能。智者懂得隱忍，原諒周圍那些人，讓我們在寬容中壯大。

4、我們在管理過程中形成了兩個層次，畫個屋頂，做在自己行業專業的事。在錢不多的時候，用成熟型技術，賺到錢後再做研發，做創新型的技術，創新型的技術需要對行業瞭解才能做出來。

5、我創業的時候已經40歲了，如果還是以前的環境，永遠不可能。第二是我和同事們集體努力，有一個高貴的目標，然後一起努力，纔有了今天。——剛卸任董事局主席的柳傳志這樣總結自己的成功經驗

6、小公司做事，大公司做人。

7、要有理想，但是不要理想化！

8、在中國打仗，我們打的什麼優勢？打的實際上就是地域上的優勢。我們成本低，我們有**支持，我們有民衆支持等等。你到外國去還有嗎？

9、所謂“貿工技”路線，是在1994、1995年，才明確提出來的。一開始，我們選擇的路就是：先做貿易，學會了解市場、積累資金。實際上，我們是先摸索，後總結。走到一定程度，纔回頭總結髮現，原來走的是“貿工技”路線。

10、人和人不一樣，有的人是想往上奔，就是有更高追求的人，這是一種建議。還有一種，希望生活過得更安穩的人。目的不同，建議就不一樣。——摘自辭去聯想集團董事局主席一職的微訪談。

11、立意高，才能制定出戰略，纔可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙着做，做到什麼樣子是什麼樣子，做公司等於撞大運。

12、回顧中國所有優秀企業的成長史。沒有哪一個不是善於因時順勢，同時又自強不息的結果。

13、“管理三要素”，即“建班子”、“定戰略”和“帶隊伍”。

14、而大量的基層員工，當他們熱愛公司，一切都感覺很好的時候，絕不代表你的公司就不會失敗。而你的公司要做到更好的時候，這時候他們就是一個非常重要的基礎原因了。應該講，一個公司開始要激勵就是領軍的骨幹，當你公司文化形成以後，現在我們的骨幹都共同認識了以後，這時候我們先從下面激勵。——摘自柳傳志辭去聯想集團董事局主席一職的微訪談

15、我在辦企業26年當中，見過相當多的企業倒下，就是因爲企業領導人有雄心壯志，一心要把企業辦成大企業，但沒有分出階段來實現。然後拼足全力往上攻，結果都摔下來。這給了我很大的啓發：企業要有高遠的目標，但你不能把長跑當成短跑。

16、人才是利潤最高的商品，能夠經營好人才的企業纔是最終的大贏家。

17、我們在管理過程中形成了兩個層次，畫個屋頂，做在自己行業專業的事。在錢不多的時候，用成熟型技術，賺到錢後再做研發，做創新型的技術，創新型的技術需要對行業瞭解才能做出來。——柳傳志接受《世紀經濟報道》談管理理念

18、我就是儘量少惹事，少叫什麼水軍上來惹我，我也儘量少惹事，真的要遇到這種事兒，我根本不需要用水軍，聯想在全國有萬多員工，我發動一部分起來比水軍厲害。——柳傳志在京參加某品牌上線儀式，當被問及對網絡水軍的看法時，如是說。

19、經營企業就是經營人性，人的因素最關鍵，人的考察難度最大，選擇人要看“前臉”，也要看“後腦勺”，就是說要看他在你面前做了什麼，也要看他在你背後做了什麼。

20、人才的培養是一個動態的不斷實踐的過程，即做事能力增長。

21、幹部是大發動機，其他員工應成爲與大動機同步運轉的小發動機，這樣動力纔會更大。下面的員工不能成爲發動機的傳動裝置。

22、宗派是形成團結班子的絕症，要杜絕一切可能產生宗派的因素。

23、聯想控股的下面各塊新業務如何定位？就是養“豬”和養“兒子”的區別對待。

24、我總體感到社會空氣是相當乾燥的，不小心容易着火。

25、中國企業是有機會走出去的。聯想的併購是中國企業國際化的一種探索，是中國資本在使用外國資本、人才爲我服務的嘗試。

26、每個人都面臨着挫折和失敗的可能，這是我們每個人人生經歷的一部分。

27、“變”是聯想永遠不變的主題。

28、辦公司就是辦人。小公司做事，大公司做人。

29、一個公司辦得好不好，人們通常主要看業績，但我認爲好壞的真正標準是最高層有沒有裂痕：高層如果有裂痕，外面好都是假相，都不能長久；高層如果沒有裂痕，那麼就可以不緊不慢的來調整，整個公司即使業績不好，也問題不大。

30、在我的性格中流淌着自滿的DNA。我是那種容易掉以輕心，很容易得意洋洋的人。因此總是提醒自己不要自滿，時刻自我警惕。

31、戰略調整必須有堅實的管理基礎，這是企業組織能力的核心，在聯想體現爲搭班子定戰略帶隊伍三個方面。如果管理基礎紮實，就能調得動隊伍，做到令旗一揮三軍奮勇爭先，令旗一收三軍有序撤退。

32、只要老倪說的都對，老倪是有效數字1，別的科技人員都是0，這些0只有跟着倪光南幹才能出成績。

33、人的帶動就是夯一層撒一層土，夯實了再撒一層，不然是帶動不了的。

34、一是沒有把目標想清楚。有很多企業家做企業，做着做着就想向**靠攏了，有心參與**，結果卻把企業做死了；二是一些企業家拿了不屬於自己的東西，侵犯了股東的，甚至是國家的利益；三是把長跑當成了短跑。企業成長猶如跑步，倘若一萬米有圈，有的企業家爲了得到眼光追逐，前圈拼命發力領跑，力氣很快用完，圈之後便退下來。

35、“中國製造”和“中國創造”，兩者本身並非涇渭分明。聯想並不是按照先“中國製造”，再“中國創造”，而是兩者結合發展的。科學院出身的聯想對技術很感興趣，但只有不斷學習市場、積累資金，纔能有更進一步的可能，比如技術創造。聯想“貿工技”路徑完全符合實際。——柳傳志接受《世紀經濟報道》談中國式路徑

36、德才兼備最好，實在不能兼得的時候，應該將德放在第一位。

37、激勵首先是體制問題。沒有責任制的企業從根本上沒有激勵。沒有責任制體制，企業這個大廟可能窮得一文不名，但經營者也許富得流油。只有建立了責任制體制纔會一榮俱榮，一損俱損。

38、戰略調整必須有堅實的管理基礎，這是企業組織能力的核心，在聯想體現爲“搭班子、定戰略、帶隊伍”三個方面。如果管理基礎紮實，就能調得動隊伍，做到“令旗一揮三軍奮勇爭先，令旗一收三軍有序撤退”。

39、變是聯想永遠不變的主題。

40、一個圍棋手無論輸贏，都要把圍棋重擺一遍，我覺得這對企業家有很大啓發。當我們完成一件事時，會以爲自己有這個本事，實際上未必如此。如果你再把事情重新考慮一遍，也許會發現，這是某些特定條件的結果，其中還夾雜着偶然因素，下次再這樣操作未必行得通。

41、歷史像一本書，是一頁一頁裝訂成的。

42、前面，草地、泥潭和道路混成一片無法區分的時候，我們要反反覆覆細心觀察，然後小心翼翼地、輕手經腳地去踩、去試。當踩過三步、五步、十步、二十步，證實了腳下踩的確實是堅實的黃土路的時候，則毫不猶豫，撒腿就跑。

43、無論風險投資還是併購投資，CEO的選擇重於行業選擇。

44、自打“文化大**”以來，報紙一登就全是**，全是鬥爭，全是社論，而《人民日報》竟然登載養豬的文章，氣候真是要變了！

45、兩年前的今天，我說了一句大話：“叫戴爾先生認識認識什麼是聯想！誰叫楊元慶！”話說出去之後兩年，結果是我們比較深刻地認識到“誰是戴爾”。這一拳捱得好！讓我們清醒，讓我們從盲目自信中走出來，總結教訓，認真研究戴爾，學習戴爾，然後我們厲兵秣馬再和戴爾大戰，一定要見個分曉。

46、我作爲聯想的創始人，應該講聯想就是我的命。在這種情況下，需要我的時候我出來，應該也是我義不容辭的事情。基於這個考慮，就出來再重新工作。我不可能在失敗的時候退下來，一定是走到勝利的軌道以後我纔下來。

47、我的業餘愛好就是學打高爾夫，之所以加上學字，是因爲打得不好，但是很願意打。我打高爾夫是仇殺高爾夫，幾隊人馬捉隊廝殺，把成績記錄下來，下次再報仇。另外還喜歡看雜書，特別喜歡和有內涵的人聊天，不管是哪方面的人都行，我都喜歡跟他聊天。也喜歡看好的電視劇和電影。——摘自柳傳志辭去聯想集團董事局主席一職的微訪談

48、創業信念：執着追求，甘於奉獻。

49、我要把聯想辦成一個長期的企業，一個有規模的企業。爲了達到這個目標，只有從制度化從人才上從班子上做準備。聯想現在不是在培養一個人，而是在培養一層人。

50、第一，我就是從聯想集團退下來，到聯想集團的母公司裏面繼續開展工作。第二，人確實還是有老和不老的區別的，只有個別的人是不同的，比如像周恩來，很老還依然聰明睿智。我覺得自己和年輕時候比相差不少。雖然是經驗豐富了，但是敏銳程度都有很大的差別。我還要特別控制住一般老年人羅嗦的毛病。——摘自柳傳志辭去聯想集團董事局主席一職的微訪談

51、很難想象，一個企業既做電腦，又做房地產，還做投資，然後用同一套體系去進行人事建設和激勵。讓這樣的企業與高度專業化的企業競爭，想取勝是非常困難的多元化非常忌諱採用企業事業部的方式由企業總部給各事業部制定戰略，進行激勵。而採取子公司的形式就不同。子公司是獨立法人，可以有獨立的戰略體系執行體系和文化建設體系。

52、小企業發展看老闆，大企業進步看文化。

53、中國整個社會是不是要有一個核心的價值觀，說不清。但企業，我堅定不移的認爲要有自己的核心價值觀的，而這個核心價值觀未必是中國傳統的模式，它要適合一個國際企業。

54、在企業的初期狀態，目標是一個暗藏的、朦朧的意識。因爲你還很弱小，對瞬息萬變的市場和企業還缺乏把握，無論你具有怎麼樣的信心，目標對於初創企業至多是一個遠大抱負因而無法量化與明確。

55、不要成爲改革的犧牲品。

56、要是一個領導班子的話，最重要的還是一把手，一把手的志向、能力、以身作則，決定這個班子能不能團結得好，能不能人盡其才。這個班子的領導作用，除了羣策羣力能夠提高班子的威信，還能夠制約一把手，使他不能爲所欲爲。我自己本身也是需要制約的。聯想班子的成員可以證明他們確實在制約着我。——摘自柳傳志辭去聯想集團董事局主席一職的微訪談

57、執着追求，甘於奉獻。

58、第一年根本談不上戰略。

59、偏執也就是對目標的執著！

60、中國缺人才嗎？中國缺伯樂嗎？中國缺留住人才用好人才的機制嗎？人才的標準首先是信譽。信譽不僅僅是品德，還有能力。人才的訓練和培養永遠是“賽馬中識別好馬”。人才是利潤最高的商品。能夠經營好人才的企業最終是大贏家。

61、創業過程艱苦，困難不計其數，有一陣子我天天失眠，頭痛，但我從來沒有動搖過。

62、聯想需要各種各樣的人才，但主要是三種人才：能獨立做好一攤事的人；能帶領一班人做好事情的人；能審時度勢，具備一眼看到底的能力，制定戰略的人。

63、我們在選拔人才時要求“德才兼備”，而且“德”一定是放在第一。

64、現在逛食品店，看見這麼多好吃的東西，真是過癮——當然是過眼癮，我已經進入了“有豆沒牙”的年齡，醫生和太太以保健爲名，聯合起來努力遏制我解饞的快樂。當我看到人們用薪酬中相對不大的比例就能享受我們過去做夢也享受不着的美味，我真是高興。——摘自《柳傳志寫給年後人們的信》

65、營銷攻略：有5%的希望，就要付出100%的努力。

66、不斷**論，階段**論（不要拿長跑當短跑）；覆盤（建班子，定戰略，帶隊伍）；一套理論（令旗一舉，三軍能動）。

67、管理三件論：（一）在保證質量的前提下，降低成本；（二）發揮產品技術的優勢；（三）具有強大的市場開拓能力和銷售渠道的管理能力。

68、沒有奉獻精神，創業很難實現。

69、高科技企業發展有四道關：第一是觀念，第二是環境，第三是機制，第四是管理。

70、在制定戰略的時候一邊制定戰略一邊把怎麼樣去執行想透徹再做決定，這樣不僅戰略措施每一步都經過了慎重的思考，執行的時候也會更方便更堅決。

71、你要跟人打架，得弄清打不打得贏；如果打不贏，會慘到什麼程度。只是鼻子流血，你還可以試試；如果打不贏就是死，而且100%會被人打死，那我就不打。

72、成功之道：小公司做事，大公司做人

73、管理最重要的是“建班子、定戰略、帶隊伍”。