柳傳志的經典名言

1、有的人不是珍珠，他是一條線，能把那些珍珠串起來，做出一條光彩奪目的項鍊來。

2、不把貿易做通了，再好的產品你也不知道怎樣賣；不把製造業搞精良了，再好的科研會被製造業的粗糙掩蓋了。

3、一個人如果做事情的時候忘了目的的話，做着做着就會被過程所驅動。

4、企業文化：小企業發展看老闆，大企業進步看文化。

5、PC事業部）到目前爲止，取得這樣的成果，我總結了一條經驗：就是預先要把事情想清楚，把戰略目的、步驟，尤其是出了問題如何應對，一步步一層層都想清楚；要有系統地想，這不是一個人或者董事長來想，而是有一個組織來考慮。當然，儘管不可能都想得和實際中完全一樣，那麼意外發生時要很快知道問題所在，情況就很好處理了。

6、捱過餓的人吃紅燒肉，跟沒捱過餓的人吃紅燒肉的感覺不一樣，所以說幸福本身實際是一種感覺，看你自己怎麼去品評它。

7、爲了達到預定目標，要把最壞的情況想清楚，這樣纔可能達到總目標。

8、你（楊元慶）知道我的“大雞”和“小雞”的理論。你真的只有把自己鍛鍊成火雞那麼大，小雞才肯承認你比他大。當你真像鴕鳥那麼大時，小雞纔會心服。只有贏得這種“心服”，才具備了在同代人中做核心的條件。

9、第一就是國際化的收入，國際化的利潤，有國際化的市場。第二，有國際化的人才，國際化的團隊。第三，有站在國際視野的戰略目標。我覺得能做到最後一條，就是當你把目標放在作爲全球領先企業的時候，那就算是國際化的成功。——摘自柳傳志辭去聯想集團董事局主席一職的微訪談

10、聽多數人的意見，和少數人商量，領導核心說了算。

11、要有理想，但是不要理想化

12、掌握管理基礎不光是一個能力的問題，還有德的問題。像說“建班子”，如果第一把手不是具有特別的德行，他很難把班子建好，他要把企業利益放在第一位，還要有心胸，有肚量，有一套控制企業的人格魅力等等。

13、社會責任：增強實力，回饋社會。

14、中玻要收購藍星玻璃，中玻的周誠是大能人，藍玻的張昭珩也很能幹，兩邊怎麼合併？根據我的經驗，兩個領導人先交朋友，交了一年，研究好誰當董事長，誰當CEO，將來各自的部下怎麼融合，最後合併很順利，兩個領導人之間也水乳交融。這些做法是我們長期摸索出來的，因爲我們兼併過別人，也親身體驗過兼併存在什麼問題，纔會出這樣的主意。21、歷史像一本書，是一頁一頁裝訂成的。

15、任正非在研發的探索上一直都是獨樹一幟，堅決從困境中向頂峯攀登。我做研發，都是先把積累做好，水到渠成往前走。這個做法相對任正非要緩慢一些，但是我覺得這適合我。像爬珠穆朗瑪峯一樣，南坡達到頂峯更快一些，但是北坡比較平滑。任正非敢走南坡，這本身就使我對他充滿敬重。

16、“民營”就是四自，即“自籌資金，自由組合，自負盈虧、自我審查”。

17、現在逛食品店，看見這麼多好吃的東西，真是過癮當然是過眼癮，我已經進入了有豆沒牙的年齡，醫生和太太以保健爲名，聯合起來努力遏制我解饞的快樂。當我看到人們用薪酬中相對不大的比例就能享受我們過去做夢也享受不着的美味，我真是高興。

18、說來慚愧，我愛逛的商店除了書店就是食品店。這是因爲飢餓給我們這代人留下了太深刻的印象。記得以前逢年過節，男人的一個重要任務就是到菜市場去買菜，要起大早在菜市場開門之前就排在前面，一開門就往裏衝，以便在憑票定量供給的豬肉和雞蛋之外還能買到一隻雞。現在逛食品店，看見這麼多好吃的東西，真是過癮——當然是過眼癮，我已經進入了“有豆沒牙”的年齡，醫生和太太以保健爲名，聯合起來努力遏制我解饞的快樂。當我看到人們用薪酬中相對不大的比例就能享受我們過去做夢也享受不着的美味，我真是高興。——摘自《柳傳志寫給100年後人們的信》

19、很難想象，一個企業既做電腦，又做房地產，還做投資，然後用同一套體系去進行人事建設和激勵。讓這樣的企業與高度專業化的企業競爭，想取勝是非常困難的……多元化非常忌諱採用企業事業部的方式——由企業總部給各事業部制定戰略，進行激勵。而採取子公司的形式就不同。子公司是獨立法人，可以有獨立的戰略體系、執行體系和文化建設體系。

20、如何形成共識，怎麼樣讓人充分理解自己，也是一門很大的學問。

21、人生在世，要受許多委屈。而一個人越是成功，所遭受的委屈也越多。要使自己的生命獲得極值，就不能太在乎委屈，不能讓它們揪緊你的心靈。要學會一笑置之，要學會超然待之，要學會轉化勢能。智者懂得隱忍，原諒周圍那些人，讓我們在寬容中壯大。——柳傳志有次和楊元慶談話

22、兩年前的今天，我說一句大話：“叫戴爾先生認識認識，什麼是聯想！誰叫楊元慶！”話說出去之後兩年，結果是我們比較深刻地認識到“誰是戴爾”。這一拳捱得好！讓我們清醒，讓我們從盲目目信中走出來，總結教訓，認真研究戴爾，學習戴爾，然後我們厲馬兵秣馬再和戴爾大戰，一定要見個分曉。

23、長本事的事我們才做，不長本事的事兒我們不做。如果有一個項目，首先要考慮有沒有人來做。如果沒有人做，就要放棄，這是一個必要條件。

24、回顧中國所有優秀企業的成長史.沒有哪一個不是善於因時順勢，同時又自強不息的結果。

25、所謂貿工技路線，是在年，才明確提出來的。一開始，我們選擇的路就是：先做貿易，學會了解市場積累資金。實際上，我們是先摸索，後總結。走到一定程度，纔回頭總結髮現，原來走的是貿工技路線。

26、我覺得張瑞敏、李東生、任正非等很多企業家在中國都是很了不起的人物。首先，不管結果如何，他們把完全不可救藥的企業，在當時非常困難的條件下做大做強，而且大都是國有的，爲國家做事，這本身就是非常高尚的一種情操。其次，在激烈的競爭中，他們能夠獨樹一幟，比如張瑞敏在海外的做法，就是在樹立自己的品牌。這個過程中，他沒有選擇併購，而是自己去創建。這個方式肯定有諸多困難，要去摸索，等於在爲後人做探索。

27、將5%的夢想變成100%的現實。

28、我在辦企業年當中，見過相當多的企業倒下，就是因爲企業領導人有雄心壯志，一心要把企業辦成大企業，但沒有分出階段來實現。然後拼足全力往上攻，結果都摔下來。這給了我很大的啓發：企業要有高遠的目標，但你不能把長跑當成短跑。

29、人才的培養是一個動態的、不斷實踐的過程，即做事——能力增長——做更大的事。

30、大環境改造不了，你就努力去改造小環境。小環境還是改造不了，你就好好去適應環境，等待改造的機會。

31、創業一定不要把事情想得那麼簡單。

32、人和人不一樣，有的人是想往上奔，就是有更高追求的人，這是一種建議。還有一種，希望生活過得更安穩的人。目的不同，建議就不一樣。——摘自柳傳志辭去聯想集團董事局主席一職的微訪談

33、民營就是四自，即自籌資金，自由組合，自負盈虧自我審查。

34、（企業家的主要失敗原因）一是沒有把目標想清楚。有很多企業家做企業，做着做着就想向**靠攏了，有心參與**，結果卻把企業做死了；二是一些企業家拿了不屬於自己的東西，侵犯了股東的，甚至是國家的利益；三是把長跑當成了短跑。企業成長猶如跑步，倘若一萬米有25圈，有的企業家爲了得到眼光追逐，前5圈拼命發力領跑，力氣很快用完，5圈之後便退下來。

35、雞孵蛋的最佳溫度是39度，我們創業那時的溫度大概有42度，因此，只有生命力極強的雞蛋才能孵出雞蛋來。

36、成功之道：小公司做事，大公司做人。

37、我的退出是爲了讓聯想集團發展得更好。

38、我就是儘量少惹事，少叫什麼水軍上來惹我，我也儘量少惹事，真的要遇到這種事兒，我根本不需要用水軍，聯想在全國有5萬多員工，我發動一部分起來比水軍厲害。----在京參加某品牌上線儀式，當被問及對網絡“水軍”的看法時，柳傳志如是說。

39、撒上一層土，夯實了，再撒上一層土，再夯實了。

40、從社會責任上講，我覺得企業根本的社會責任還是提供好的產品，認真交稅，把客戶服務好，公益只是一種社會潤滑劑，主要責任還在**，需要與經濟改革配套的社會和**改革，不能把社會責任上升爲企業的主要責任。

41、搭班子，定戰略，帶隊伍。

42、在美國公司的牆上看到他們一條標語——“以身作則，不是勸導他人的重要途徑而是唯一途徑”。

43、（對一個跨國企業領導人領導力的看法）第一，最基本的一條是對業務的深刻理解。第二，能有非常強的目的性，採用鬥爭、妥協等不同的手段來形成一個好的管理層、班子，這一點是領導力的重要體現。目的性要極強，要不然妥協就沒價值。第三，要制訂出更長遠的戰略，把企業帶到一個更高目標，並且懂得如何分步實現這個戰略。

44、首先彌補企業的弱點，然後培養核心競爭力。

45、做一件事情不能僅把表面做完了，還要做透。就像種果樹，把樹種了，摘了倆果子就走了，還有滿樹的果子。一定要把樹上的果子全搖下來——把應該得到的東西全得來。

46、民營企業的發展確實還有一點困難，首先像貸款問題，因爲企業如果沒有做到一定程度，得不到私募基金支持的時候，貸款是一個重要問題。怎麼能夠解決錢的問題，這是很重要的。——摘自柳傳志辭去聯想集團董事局主席一職的微訪談

47、做棵“大樹”除了必須有大環境以外，你有很高的志向就夠了嗎？不夠，能力不夠，就是不行。能力夠了就行嗎？可能還不行，還必須百折不撓。受到挫折、吃很多虧，能堅持下來就夠了嗎？也許還不行，還需要運氣。就好比畫家，有些很好的畫家死了以後畫纔出名，只是運氣不好。

48、經營企業就是經營人性，人的因素最關鍵，人的考察難度最大，選擇人要看前臉，也要看後腦勺，就是說要看他在你面前做了什麼，也要看他在你背後做了什麼。

49、不走仕途；不做改革的犧牲品；不和民營企業比財富。

50、管理就像一個房屋的結構一樣。

51、經營必須吃着碗裏的看着鍋裏的，我們的企業大多缺乏這樣的意識，碰巧做好一個產品就高枕無憂，做壞了就驚慌失措。

52、在企業的初期狀態，目標是一個暗藏的朦朧的意識。因爲你還很弱小，對瞬息萬變的市場和企業還缺乏把握，無論你具有怎麼樣的信心，目標對於初創企業至多是一個遠大抱負因而無法量化與明確。

53、我是一個企業家，是一個叫聯想的企業的主要創始人。聯想1984年初始的時候只有20萬元的資本，到了2007年，我們已有600多億元的總資產，旗下公司的總營業額1400億，有3萬多名員工。我之所以說明這一點是因爲企業大到了一定的程度，企業家就必須除了關心自己的業務，關心自己的員工以外，還應關心**、關心經濟、關心社會，除了關心中國的，還要關心國際的。因此我認爲我看2007年的中國，視野相對會更廣闊，角度相對會更客觀。——摘自《柳傳志寫給100年後人們的信》

54、我們在選拔人才時要求德才兼備，而且德一定是放在第一。

55、無論風險投資還是併購投資，CEO的選擇重於行業選擇。（聯想投資的理念是事在先，人爲重。）

56、第一代創業的企業家都把工作當事業來做，而一般領導者只是把自己當作職業經理人，或把工作當作謀生的手段，這就有可能出問題，也容易出問題。在基業常青的企業中，怎樣讓職業經理人把企業當作事業來做，是一個核心問題。

57、“中國製造”和“中國創造”，兩者本身並非涇渭分明。聯想並不是按照先“中國製造”，再“中國創造”，而是兩者結合發展的。科學院出身的聯想對技術很感興趣，但只有不斷學習市場、積累資金，纔能有更進一步的可能，比如技術創造。聯想“貿工技”路徑完全符合實際。——柳傳志接受《21世紀經濟報道》談中國式路徑

58、一個企業能把會議辦得有聲有色，井井有條也體現了執行力。

59、聯想現在激勵方式的特點對於創業公司比較年以借鑑是有了比較強的經濟基礎，比如聯想的管理層一致認爲，如果要提薪的話，先給中下層的員工提高待遇，是得空氣溼潤，而骨幹層要和業績連起來，最後纔是最高管理層，要對他們的考量，不僅是當前的業績，而且是未來。

60、社會責任：增強實力，回饋社會

61、中玻要收購藍星玻璃，中玻的周誠是大能人，藍玻的張昭珩也很能幹，兩邊怎麼合併？根據我的經驗，兩個領導人先交朋友，交了一年，研究好誰當董事長，誰當CEO，將來各自的部下怎麼融合，最後合併很順利，兩個領導人之間也水乳交融。這些做法是我們長期摸索出來的，因爲我們兼併過別人，也親身體驗過兼併存在什麼問題，纔會出這樣的主意。

62、一個企業進入一個陌生領域，在制定戰略時，專業知識並不重要，關鍵在於摸清基本規律。

63、看畫理論：看畫，退到更遠的距離，才能看得清楚。畫油畫的時候，離得很近，黑和白是什麼意思都分不清楚；退得遠點，能明白白是黑爲了襯托白；再遠點，才能知道整個畫的意思。打這個比喻是爲了時時刻刻提醒我們牢牢記住目標，不至於做着做着就糊塗了，不至於遊離目標之外。

64、聯想這樣的企業就是想做一個沒有家族的家族企業，家族企業的好處就是這個事業有主人代代往下傳，不好之處就是有時候會任人唯親，它有別的弊病，我們要想辦法通過文化、通過長期激勵，讓管理層真的以主人的心態在工作。

65、企業家的一個重要品質就是要有堅定的目標，然後向着這個目標前進，不屈不撓，另外，還要不斷有更高的追求。但是在具體的行動上，則要做到有理想而不理想化，不然事情很難有進展。

66、我要把聯想辦成一個長期的企業，一個有規模的企業。爲了達到這個目標，只有從制度化、從人才上、從班子上做準備。聯想現在不是在培養一個人，而是在培養一層人。

67、在美國公司的牆上看到他們一條標語以身作則，不是勸導他人的重要途徑而是唯一途徑。

68、哎喲，裏面那麼多好吃的。過去困難時期，買東西都要排隊，沒有那麼多好吃的。逛食品店的時候容易回憶起當時的情景，這是一種很愉快的事情。

69、我不會用言語去迴應質疑，我只用具體的業績贏取信任。

70、在制定戰略的時候一邊制定戰略一邊把怎麼樣去執行想透徹再做決定，這樣不僅戰略措施每一步都經過了慎重的思考，執行的時候也會更方便、更堅決。

71、到河岸是我們的目標，這是人人看清的事情。難的是如何搭橋，如何造船，或者學會游泳。在根本不會游泳的情況下奮不顧身地跳入水中，除了泛起一陣泡沫和帶來滑稽的悲壯以外，什麼結果也沒有。聯想不要這個，聯想要做能成事的英雄。

72、到目前爲止，取得這樣的成果，我總結了一條經驗：就是預先要把事情想清楚，把戰略目的、步驟，尤其是出了問題如何應對，一步步一層層都想清楚；要有系統地想，這不是一個人或者董事長來想，而是有一個組織來考慮。當然，儘管不可能都想得和實際中完全一樣，那麼意外發生時要很快知道問題所在，情況就很好處理了。

73、不管是什麼樣的人進入到聯想，都要熔化在這個模子裏。你可以改造這個模子，比如說我們有些地方做得不好，大家提了以後我們可以修改，但進來之後就要按這個做。

74、企業制定一個戰略目標不難。難的是兩點：一是目標的合理性和可能性；二是制定目標之後不爲其他因素所動，能夠堅決地不管不顧地去做。什麼是企業戰略？企業戰略就是你要幹什麼行當，要幹到多大，錢和人往哪裏投。當今世界五彩繽紛，機會與陷阱同在。關鍵是看清楚，設計好我們最終要飛多高多遠，尋找我們需要的天空和陽光，尋找屬於我們的戰略機會。

75、我最初是科研人員，後來是企業工作者，現在是投資工作者，接下來希望自己的角色是一個愉快的老頭。

76、一是沒有把目標想清楚。有很多企業家做企業，做着做着就想向**靠攏了，有心參與**，結果卻把企業做死了；二是一些企業家拿了不屬於自己的東西，侵犯了股東的，甚至是國家的利益；三是把長跑當成了短跑。企業成長猶如跑步，倘若一萬米有25圈，有的企業家爲了得到眼光追逐，前5圈拼命發力領跑，力氣很快用完，5圈之後便退下來。

77、這對一般的創業企業爲什麼不行呢？因爲對於這些創業企業，實際上最重要的就是領導企業首先困境的關鍵人，其實是領軍的人。而這個領軍的人在沒有受到文化薰陶背景感動以前，他還是要看物質激勵的面子，就是你到底給他多少報酬，他才決定在不在你這兒工作，他們往往是決定你這個企業勝敗的關鍵。

78、前面，草地泥潭和道路混成一片無法區分的時候，我們要反反覆覆細心觀察，然後小心翼翼地輕手經腳地去踩去試。當踩過三步五步十步二十步，證實了腳下踩的確實是堅實的黃土路的時候，則毫不猶豫，撒腿就跑。

79、治理一家企業是一個系統設計。這裏面有方方面面要考慮的問題，牽一髮而動全身。你如果爲了解決某一個問題就單兵突進，這個問題看似解決了，其他方面全亂了。

80、人很大的興趣就是感覺一步一步地往自己設定的目標方向去努力！

81、我們在管理過程中形成了兩個層次，畫個屋頂，做在自己行業專業的事。在錢不多的時候，用成熟型技術，賺到錢後再做研發，做創新型的技術，創新型的技術需要對行業瞭解才能做出來。——柳傳志接受《21世紀經濟報道》談管理理念

82、偏執也就是對目標的執着！

83、妥協也好，堅持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就會把握得好這個度。妥協不是目的，妥協是爲了達到預定目的的一個手段。我只怕大家爲了達到預定的目的，不懂這個手段，那就會出事。這兩個一定要剛柔並濟，把握者本身還要有很高的**智慧。

84、惡劣的環境下，搭建一個溫室，讓幼苗無所顧忌地成長。成長過程中，適合我的留下，不適合的扔掉。

85、要是一個領導班子的話，最重要的還是一把手，一把手的志向能力以身作則，決定這個班子能不能團結得好，能不能人盡其才。這個班子的領導作用，除了羣策羣力能夠提高班子的威信，還能夠制約一把手，使他不能爲所欲爲。我自己本身也是需要制約的。聯想班子的成員可以證明他們確實在制約着我。——摘自柳傳志辭去聯想集團董事局主席一職的微訪談

86、不要成爲改革的犧牲品。（後來改爲：不要在改革中犯錯誤。）

87、我會帶着歷史的比較去看事情。一個捱過餓的人和一個沒有捱過餓的人，對一碗紅燒肉的感情是迥然不同的。

88、執著追求，甘於奉獻

89、領軍人物好比是阿拉伯數字中的1，有了這個1，帶上一個0，它就是10，兩個0就是100，三個0是1000。

90、這是一場賽跑。跑在前面的人說：“你在後面吃土吧。”他跑得快，我在後面吃土，這沒錯。咱們現在必須狠下心來，踏踏實實在後面“吃土”，但心裏的希望是做“領跑”。

91、什麼是興趣？需要就是興趣。