史玉柱的10大企業管理心得

1、人是企業最寶貴的財富

建立團隊是一個龐大的系統工程，是辦企業第一重要的要素。無論投資還是創業，核心因素都是人。巨人重新起來，資金沒有多少資金，實際上還是靠這批人。人確實是十分關鍵。

我摔倒的時候，還很年輕，30多歲。因爲我還年輕，又不服輸，自己覺得還能起來。最關鍵還是有周圍的人。儘管摔倒了，我的團隊還沒散掉，有些員工走了，但是我的核心幹部團隊差不多有1/3到1/2還在。他們還給我鼓勵。再加上又碰到一個好產品，就是腦白金這個產品，當時覺得靠這個產品確實能起來，所以也就沒有灰心。

市場競爭歸根到底還是人才的競爭。關於人才的問題無外乎有三個方面：找人、培養人、用好人。我在負責網遊公司的時候，就給人事部下過命令要找多少人，招了幾年以後我感覺也沒有什麼突破。後來我開的條件是你找得到一個好的，我給你1000萬。

2、時刻保證公司資金鍊安全

我在珠海巨人出事的時候，負債率高達80%。後來我就跟自己這麼規定的：5%的負債是個綠燈，是安全的，10%的負債就要亮黃燈，15%的負債就要亮紅燈了，不能碰了。像這樣我們的公司就不會因爲負債而出問題。

回過頭來看，過去十年中國的著名民營企業老闆進監獄的，表面上是各種原因進了監獄，其實他們有共同的問題，都是負債率過高所導致。負債率過高，資金鍊就免不了會出問題。資金鍊出了問題就會做很多違規的事。民營企業一貫都是這麼做的，沒人查你就沒事，查你你就有問題。

你看這10年來，多少民營企業的老闆坐牢，都是號稱中國首富的牟其中、楊斌等等，要數的話，知名的能數十幾個出來。其實他們都有個共同特點，都是資金鍊繃得太緊，所以我看到這點之後，我們就不走高負債這條路，就走低負債率。

3、一把手要抓命脈

營銷驅動型公司，我覺得老闆必須自己抓營銷，必須自己抓廣告。只要老闆不自己親自抓的，這個公司一般沒戲。

如果是靠一個副總抓的，那這個公司如果有戲的話，將來這個老闆肯定要被這個副總開除掉。因爲老闆親自抓營銷，就意味着這個公司的命脈是掌握在你手裏了，其實比你掌握着資本還重要。

我覺得廣告是公司的一個命脈，我就只抓這一項，這一項抓好了，其他的交給團隊做，做得也還挺好的。這就叫做“綱舉目張”。只要這個“綱”正確了、“綱”成功了，其他的都好辦。像網絡遊戲就不一樣了，網絡遊戲這塊我就自己抓研發。當時我管網絡遊戲的時候，廣告我就沒管，因爲它不需要怎麼做廣告。

4、不做企業不該做的事

一個企業真正走入困境，很少是因爲管理不善，很少是因爲企業操作的問題，給企業造成最大的損失就是它做了不該做的事，不該投資去投資，這種投資是最大的失誤，這是我們過去親身經歷過的。作爲投資，企業應進行大量的論證，國外企業投資的話，只是總投資的百分之幾，不然就會給企業造成資金週轉不靈的狀態。

如“巨人”，它不該蓋樓的去蓋樓，一下耗掉這麼多錢。假若“巨人”當時不去蓋樓的話，光靠腦黃金(1242.90,-9.00,-0.72%)、巨人漢卡、筆記本電腦等，它也死不了，也不會一下子陷入這麼大的困境。

即使你的`員工或幹部中間有一半人心術不正，如吃回扣等，但實際上加在一起總量很有限。一年內耗加起來幾百萬，了不起上千萬元。但是你一個投資幾個億下去血本無歸，你的浪費比他的還大。所以我認爲：一個企業最後倒下了，陷入困境了，大部分還都是因爲它做了它不該做的事。

5、重視制度的力量

一個員工來你這裏做事，想追求什麼?他的追求可能很多，但是最主要的還是兩點：第一點他能不能得到他滿意的經濟上的回報，能改善他的生活，追求他的收入，這是很正當、很合理的要求;第二個他個人價值能否實現。基於這兩點，我就重新設計一套制度。

這套制度呢，第一點就是充分體現多勞多得，少勞少得，不勞不得，把這一點充分體現在制度裏面去，如果這個設計得合理，這個威力還是相當大的。比如***在搞聯產承包責任制之前，那個時候的中國多數的地區，其實溫飽都是有問題的，後來搞了一個制度，也沒有說買多少拖拉機，也沒有開多少荒地，但是中國很快就解決了溫飽問題，糧食有了節餘。

那個時候我在統計局裏負責統計，我能夠了解這個制度的力量，其實它就是把人的這個主觀能動性發揮出來，同樣我們企業也是這樣。