史玉柱營銷心得：我的十大管理心得

節選自史玉柱著作《史玉柱自述：我的營銷心得》裏關於管理的心得體會：我的十大管理心得

史玉柱：“說到做到、只認功勞。做不到不要說，說了一定要做到。苦勞對一個企業是沒有任何貢獻的，它不會帶來任何利潤，所以企業應該只認功勞，不應該有苦勞，重在結果。”

1、 一把手抓細節

戰略上藐視敵人，戰術上重視敵人。戰術其實說的就是細節。

爲什麼一把手要抓細節呢？

第一，細節太重要了，尤其是關鍵環節的細節。一把手抓細節，可以有效地減少項目所承擔的風險。第二，模範帶頭作用。如果一把手馬大哈，下面的人也會和你一樣，那這個項目就完了。一把手要抓細節，能讓細節爲王落實到行動中來。

回顧我20年的下海生涯，也有上坡和下坡。恰恰這20年裏有三個時期我是抓細節，自己親自幹的。

第一次是1989年，沒錢沒人，公司產品100％的代碼都是我自己寫的，所有的廣告都是我自己寫的，每個標點，每個字，每個設計都是我乾的。

到1992年，公司已經有了十幾個研發人員，公司的產品六成的代碼還是我自己寫的。爲了提高效率，凡是使用效率高的，重要的都加入統計，全部使用匯編來寫。這個階段，我們公司從零到了幾百人的規模。

1997年，我們公司失敗了，我又放下了架子。每個廣告文案全部我自己寫，管理手冊全自己寫。所有分公司直接向我彙報工作。全體員工沒有經過我的腦白金產品測試不能上崗。包括跑市場，70多個城市，跑終端，沒有上萬，但絕對不低於5000，那時至少3年的時間就是抓細節。

第三次就是我接手巨人網絡的時期。正因爲我不懂網遊，所以我才抓細節。我每天待遊戲裏的十幾個小時，就是在觀察細節，雖然我不能解決，但我可以觀察。

回顧這20多年的歷史，也只有這三個時期是上升的，其他時期要麼是平穩，要麼是小進步。

2、責任、權力、義務配套

我認爲對幹部的責任，他的權力，他的義務三者必須配套，少一個都不行。

我們過去有這種情況，有權力的沒有責任，有責任的沒有權力，也沒有利益這種現象。我們分公司的經理，開始的權力很大，後來覺得有問題，權力又限制得很小。比如說今天晚上請人家吃飯，晚上得發個傳真到總部批准，某種程度上和公司的關係不是很順，管理上仍有問題。

管理在有些地方要粗獷一些，主要是責權利的配套，有些細的地方不應該管理。過去管理上面面俱到，沒有重點，如果你看我們的管理制度，感覺還好。管理制度就有一尺厚，每個方面都有，財務的管理、營銷的管理、質量的管理等，十幾大冊，每個冊裏面有分冊，包括統計報表怎麼做都有，很細，但是管理出現問題的時候，你要抓矛盾的主要方面。

3、現款現貨，防止爛賬

巨人在高峯的時候，有3個億的爛賬，其中有2億是因爲管理不善而爛的，有1億是因爲意外的。

爲什麼會爛？因爲我們貨款是賒銷的，所以在低谷的時候我們就制定，哪怕我做得再小，我所有的產品現款現結，你不做就不做，但是我就是現款現結。開始很難，大家都說做不到，但是咬咬牙撐過來了，最後也就做到了，所以現在和我們做生意的公司全部都是現款現結。

當然我們也不欠別人的錢，所有的供應商的款，我們也給你現款現結，廣告費我們也跟你現款現結，就是我們也給你付出去，但是我們不欠別人的，別人也別欠我的。

實際上這樣一旦進入良性循環，大家知道你這個企業就是這個行爲，想和我做生意，就是這樣的，慢慢被認可了，也就做到了。所以腦白金累計幾十億的銷售額，但是沒有一分錢爛賬。

4、賞罰分明，評十佳也評十差

我覺得我的公司有一個好處：什麼東西都放在桌面上。比如我們公司每年評先進，只要評先進，我一定也評落後。

我們每年評“十佳”分公司，市一級的“十佳”分公司。只要有“十佳”就一定有“十差”。“十佳”上去領紅旗、發表演講，很得意，還發獎金。那個“十差”，他也上去，拿個黃旗，也要發表領黃旗感言，然後現場交一點罰款，10塊錢。只要是這種文化，大家也都習慣了。

比如我們搞銷售的還有一個問題，叫“衝貨”。我每年還要評十佳衝貨“能手”，他把貨賣到其他地方去了。我就會給他一個黃旗，他是衝貨“能手”。這個“能手”是打引號的。這個“能手”衝貨太多了，我就在經濟上處罰他。

你衝了100萬的貨到隔壁城市，我就把你100萬的銷量划過去，總部再罰你100萬，用這種方法。就是這樣處罰完了之後還有人冒出來，後來我就用這種方式：每年評十佳衝貨“能手”，然後搞一個黃旗，而且規定，黃旗子必須掛在經理辦公桌背後的牆上。我們還要定期查，有沒有摘下來，如果摘下來了，罰他款。這樣，好的和壞的搞對稱，其實挺好的。

5、量化幹部激勵

對於企業的領導要有要求，如文化，企業文化的要求要高一些。越往下面，利益機制越重要。

像我們公司越是到了促銷終端，在銷售旺季的時候，在全國各地我們有1萬多人在商場促銷終端，對於這些人，你的要求就不能過高。那就是要他們賣一盒提成分1塊錢、2塊錢，但是對於他的領導、領導的領導在企業文化方面就開始有要求。但是不管再高的領導，都要把個人的貢獻與利益機制掛鉤。

我們現在採用的就是固定工資很低，固定工資也就是同行業的平均水平或者還要偏少一些，但是浮動的高。

我每多給你一點錢，從我總部的角度，從公司的角度來講，我開心，爲什麼我願意多給你錢呢？因爲你作貢獻了。實際上，我都是量化的。