如何成爲一名優秀員工，下屬如何認清自我角色
每個領導都有自己的做事準則和價值尺度，如果違背了，很容易讓領導覺得這樣的人分歧路，更無共同語言，那麼，這樣就容易排擠到圈子之外。有這樣一位領導李三，是某大型國有企業駐某省區經理。這個經理很注重團隊合作，尤其團隊精神至關重要。他認爲，營銷n人沒有團隊合作，很難出成績的。所以，駐外人員都是住在一個地方。有一年，企業從內部招聘了一批營銷人員，其中小張就是派到該片區。不到一個月，小張結婚了，就把妻子接過來同住。由於都是男同志，所以小張就在外面租房子住，並向李三申請。這種申請，李三隻能答應，但內心是十分反對的。小張自己一個人住在外面，一是欠好管理，不知小張日常在做什麼，究竟，營銷更多的是鬆散型管理；二是小張成爲“獨行俠”，與團隊割裂；三是以前沒有出現這種情況，這是首例。小張的行爲是嚴重與領導價值觀衝突的做法。而且，不管之前自己在企業呆過多長時間，究竟重新來到一個新部分，屬於一個新人來到新的團隊，時間才一個月時間，就做出違背團隊意願的事情，很容易在領導心目中形成格格不入人物。原則二：不要以爲自己業績很突出。
業績是否突出，不是自己說的，而是做出來，也是由領導評定的。但是，有的人，往往自認爲自己業績很突出，而且自己把自己評爲優秀，那麼，容易讓領導爲難。企業做業績考覈評定，都會自己給自己機會打一個分。有的時候，自己確實很能幹，自認爲業績也很突出，是不是就一定把自己的分數打高分呢？這要看企業文化，尤其中國企業，最好不要把自己打高分了，這樣，容易讓領導難辦。爲什麼呢？假如說自己給自己打一個高分，那麼，領導是怎麼想的呢？一是確實認可自己業績很突出。那麼，領導也就順水推舟的給你打個高分。但這樣不是告訴領導，這原本是我應該得的，只是領導重新確認一下。其實，這已經跨越了領導意志。二是領導認爲自己業績其實不突出，或者不是組織中最突出的。那麼，這個時候，就難辦了。把個人評定調低了，下屬認爲領導在否定自己，與自己預期相差很遠。再說了，很多時候，工作真的是自己做的嗎？成績真的都屬於自己嗎？舉一個例子，筆者把部分一項工作列爲重點，而且要求小李去做這件事情。在做這件事情的時候，小李就是與工作不搭調，不符合要求。在筆者的不竭引導和指引下，終於完成了這項工作。此時，如果小李就認爲這項工作是在自己手頭上完成，成績自然屬於自己，在該季度考覈中，自己就應該把自己評爲優秀了。那麼，主管拿着他的評定分數左右爲難了。三是自己原本就不突出，把業績評定分打的很高。這是極其不成熟做法，也是自討苦吃的做法。我聽一位主管談起以前一位同事，在績效考評中，把自己評爲優秀。這位主管就問：“請說說自己評爲優秀的依據是什麼？”那位同事說：“我不需要說明什麼，他人也沒有做什麼，我爲什麼不克不及評爲優秀？”多麼荒唐的理由。最後的結果是主管與員工績效溝通不歡而散。更主要的，這位同事不成能繼續呆在這位主管底下工作了。原則三：不要太固執己見。
有些人有想法很好，但對自己想法太固執就不太好。尤其作爲下屬，領導把你放置到這個位置，不是讓你的想法釀成現實，而是要把領導的想法釀成現實才是關鍵。可是，有的人自以爲是，結果弄成自己什麼都不是。本末顛倒是很多人容易犯的錯誤卻不知自己已經犯錯了。有些時候，領導的話其實欠好直接說明，更不會挑明，而是很含蓄的說一些。如果幸運一點，會遇到好一點的領導，會當面提醒你。但是，有些人很聽不懂，更不懂背後隱藏着玄機。在一次公開競爭上崗中，領導要求要公開、公正和公平。這無可厚非，人事部分也很認真組織。有一天，領導來到人事部分辦公室，瞭解競爭上崗情況。寒暄一番後，對人事部分所採納的方式方法肯定一番，要求要嚴格依照管理制度執行。領導離開之間，剛走到門口，又探頭回來，說了一句：“聽說小A很不錯。”領導講完這句話就離開了。之後就可想而知，競爭上崗的條件就緊緊圍繞小A來做文章，最後，小A順理成章成爲競爭上崗的受益者。當然，領導對人事部分組織工作很是肯定，最主要的是，讓有能力、有本領的人競爭到合適崗位。遺憾的是，有些人其實不會聽懂領導的話，把個人想法或者私人感情帶到工作中，結果並沒有按領導意圖去辦。就以上面一個例子，如果人事部分嚴格依照所謂的公開、公正和公平來做的話，自然不受領導歡迎。也許一次領導能夠容忍，但跨越三次，就有可能被捲鋪蓋，或者被打入冷宮。也許自己還渾然不知問題出在哪裏。也許還會說，我任勞任怨，兢兢業業，爲什麼會是如此欠好的結果。根來源根基因是自己沒有聽懂領導的話。也許有人說，領導應該直接說明不是更好嗎？有的東西，只能意會，不成言傳，究竟，很多事情自己就說不清楚，那又如何說明利劍呢？
