酷訊網創始兼CEO陳華的二次創業故事
創業者簡介：
陳華，本科畢業於北京大學計算機科學技術系計算機軟件專業，保送就讀碩士研究生。在北京大學信息科學技術學院計算機系網絡與分佈式系統實驗室獲得碩士學位。2006年初創辦生活搜索酷訊後，負責全公司戰略發展和技術、產品等核心業務。2006年3月，成功獲得聯創策源投資基金200萬美金注資，開始飛速發展。同年9月17日，酷訊再次獲得聯創策源與SIG基金的1000萬美元風險投資。目前，酷訊已經成長爲中國最大的垂直搜索引擎。
2011年，陳華意識到如果再不出來創業，就會錯過這一波移動互聯網浪潮，於是辭去在阿里巴巴的職位。工程師周桂鑫感到了陳華壓力很大，此前陳華一直跟他們寫代碼，能在電腦前一坐就是一整天。當時陳華坐不住了，天天外出，後來他才知道陳華是在外面和人探討創業方向。從2011年11月到2012年1月，這個創業團隊未正經幹活，每週開會討論方向。他們列舉了一些標準：市場容量多大、競爭對手有多少、產品上能不能想到創新的點、能不能賺到錢、能不能做到自我傳播等等，按照這些標準篩選方向，五六次後，K歌方向還在上面，陳華就覺得有希望了：這個競爭市場是藍海，容量怎麼算也有上億用戶，賺錢的想象空間也是有的，也具有天生的自我傳播能力，市面上雖然有K歌工具，可產品做得不行，沒有互動性。
當時團隊11人，除了陳華以外，其他10個人並不完全認同K歌方向。周桂鑫屬於反對派裏不說話的一員，用沉默表示反對。陳華堅持自己的意見，周桂鑫當時的想法是，他說得有道理，但沒有打在心坎上。陳華行使了CEO的權力，拍板做唱吧。“我一直挺佩服tony(陳華英文名)的，他一般說什麼我基本是順從的。”周桂鑫說。
2012年5月31日，唱吧正式在App store發佈。一上線，團隊就服氣了。原本陳華期望值是一個月能圈幾十萬用戶就不錯了，但當天就衝到10萬用戶，服務器直接掛了。因爲他們優先做客戶端，服務器架構做得很簡單。技術團隊加班，熬到凌晨三四點鐘，改了服務器架構。6月7日，唱吧用戶突破100萬。陳華說：“熬了一年多，團隊挺辛苦的，一直沒碰到這麼好的產品，有點像黑暗之後看到了光明。
酷訊聯合創始人、現梅花天使創投創始合夥人吳世春和陳華相識11年。爲了解決買不到火車票的難題，陳華做了火車票搜索網站，吳世春發現商機，因此兩人共同成立酷訊，陳華擔任CEO，吳世春擔任COO。當時酷訊也是創業者中的一面旗幟。酷訊被他們定位於生活搜索，要覆蓋生活中的方方面面：招聘、交友、租房、旅遊等等，最多的時候業務分爲10個方向，分爲10個小團隊來做事。團隊快速膨脹，而陳華在此前不過是微軟的工程師，他缺乏管理經驗。
經過盲目的擴張之後，他們考慮收縮戰線做旅遊搜索，投資方認爲這是大事往小裏做，而這兩名創始人希望是將“生活搜索”大的概念落實到更垂直細分的領域。雙方發生分歧，投資方在董事會上佔多數席位，按照遊戲規則，陳華和吳世春出局，公司被賣掉。吳世春說：“當時我們還是不成熟，在管理上、創業節奏的把握上都出了一些問題。”
後來反思酷訊的問題，陳華意識到最大的問題就是不專注，因爲不專注耽誤了很多時間、浪費了很多精力。在做唱吧的時候，他吸取了這個教訓：“好的產品，最重要的是解決用戶最在乎的需求，對唱吧用戶，最在乎的需求是唱歌好聽，有足夠多的人追捧他(她)。所以我們要考慮的是，曲庫量怎麼做到更大，聲音質量怎麼做得更好，唱歌玩法有沒有更好玩的等等。”
吳世春現在是梅花天使創投的創始合夥人，是唱吧的天使投資人，而陳華現在也是梅花的LP。他們倆辦公室就在相鄰兩幢樓，常見面吃飯聊天。我問吳世春，你爲何願意和陳華一起合作?他回答：“我們一直保持私下的朋友關係，互相認爲是值得一起做事、做朋友的人。”
他認爲唱吧的團隊執行力很強，第一個版本的唱吧，只花了兩個月，迭代速度也很快，兩週一個版本，快時一週一個版本，“雷軍說的專注、極致、口碑、快，唱吧基本做到了。”
到2012年8月，唱吧用戶突破1000萬，陳華決定，由公司給每人一筆固定的報銷額度，讓員工們自由組團去歐洲、東南亞、日韓等地旅遊。他希望能夠讓團隊分享快樂。
像這種快速躥紅的產品，可謂互聯網的“現象級”產品，一時風行於用戶當中，迅速積累千萬用戶。但是，很多現象級產品後繼乏力，難以持久。陳華和其他創業者探討過這個問題：“產品都是用創新的產品形態、用戶沒見過的玩法，把用戶一下子吸引過來，有的新是從來沒有見過的新產品，是產品經理創造出來的需求，玩一玩，但不解決任何實際問題，用戶慢慢就厭煩了。唱吧是把傳統KTV的東西搬到手機上來，在手機這個生態圈裏很新，在用戶的現實生活中卻有實在的價值。唱吧爲什麼能夠持續，或者說那些所有能活下來的產品，最重要的是解決實實在在、客觀存在的需求。”在他的公式裏，實在的需求+酷炫的功能=有生命力的產品。他認爲，唱吧的生命力來自三個點：第一個是KTV工具，將傳統的KTV功能搬到手機上，甚至更好用，使得源源不斷有用戶進來；第二個是提供激勵性規則，引導用戶想法設法按照規則做事，使得產品具有內在的傳播理念，不需要花錢就傳播出去；第三個是社交因素，在唱吧人與人之間能夠因爲興趣建立聯繫，能夠找到共同喜歡某個明星的朋友。他也意識到，唱吧在聊天功能上比較弱，粉絲羣體都通過其他即時通訊工具來聯絡，陳華告訴我，唱吧很快會上線羣組聊天，把用戶拉回來。
繼唱吧之後，人人網推出了人人愛唱，小米的米吧改成了唱歌的，YY也出了一款唱歌產品，新浪推出新浪好聲音，以及愛唱，之前的K歌達人、天籟K歌等K歌工具，也在轉型，增加了社交功能。陳華必須跑得更快，不要被人超過，搞死自己，這是創業者首先面對的命題：活下來，不要被打死了。他採取的策略是：“只做競爭對手有可能搞死唱吧的東西，而不是用戶想要的東西。”
競爭對手有可能搞死唱吧的東西，是新玩法；用戶想要的東西是，更好的註冊流程、私信功能等等。當時的唱吧也有很多地方使用起來不方便，讓用戶不爽。陳華站在競爭對手的角度設想，要搞死唱吧，肯定不是做個新軟件把唱吧缺失的功能補全了就搞死了，肯定是做創新、做出新玩法搞死唱吧。
當時的唱吧老出現閃退的問題。用上一二十次就閃退得厲害，用戶就罵唱吧，可是唱吧根本沒人去解決閃退的問題，這個團隊所有的精力都用在做新功能上。在陳華看來，這是沒辦法的事，必須先保證生存。大家都在比拼創新速度，唱吧推出合唱功能，有競爭對手在三天後也上線了相似的功能。開發是有周期的，一兩個月是少不了的。這說明，點子是相似的，就看誰的速度更快，唱吧提前了兩個月想到了這個問題，並比競爭對手提前做出來了。
在這場競爭中，人人網的人人愛唱死掉了，YY的也死掉了，新浪好聲音死掉了。越大的公司死得越快，因爲他發現這個生意沒法搶過來就算了，慢慢中止資源投入。創業公司可能因爲整個團隊、所有資源都壓在這個生意上，暫時沒法轉型，只能先撐着。
到2012年底，用戶4000萬——這是一個陳華認爲能給人帶來心理安全的數字。陳華說：“我們的努力能佔到60%，40%歸於運氣，這個產品提前一年就沒戲了，退後一年也沒戲了。2012年，是微信增長最快的一年，小米在2012年賣得最火，陌陌也是在2012年增長最快。那一年是移動互聯網真正的爆發。”
“唱吧在合適的時間做了一件合適的事。很多人買了一款智能手機，首先找的是娛樂應用，而唱吧是一款好的娛樂應用。2012年，新浪微博也非常方便做口碑傳播的平臺，過後微博的聲勢就小了很多。”我問陳華，你怎麼判斷哪些創新的功能是用戶需要的?陳華回答：“這就靠我們的團隊，靠產品技術積累下的經驗。我只能說，團隊不可複製。”
作爲CEO，他每天都要做出很多判斷，產品的、運營的、招聘的……現在，團隊很多人也在分攤決策的壓力，“現在我時間相對寬裕，很多責任卸下來，讓下面的人負責，具體事情我能不管就不管，寧可做得慢一點也懶得管,讓團隊有機會成長起來。這能讓我靜下心來想想問題，做大的戰略判斷。
“每個人承擔責任，這個活就是你的活，不要來問我這怎麼做，你告訴我你想怎麼做。這樣的話，我的精力就好很多。每一個人他自己是有判斷的，他自己會幫我去想辦法，到我這裏來，只是我來做一個選擇或者一個判斷的事情，而不是說到我這裏來讓我去想辦法，那就完蛋了，對吧?”
他的想法很多，一會就冒出一個，大家也會直接告訴他，這個不做。尤其是產品組的人，跟他直接PK的次數最多。陳華有次在會上說，他說有這樣的產品組幫他擋一擋，有利於產品發展的，因爲他自己想做的事情太多，但移動互聯網的產品不易太複雜，越簡單越好。
今日頭條創始人兼CEO張一鳴是陳華在酷訊招的第一位工程師，後來擔任酷訊技術總監。他說：“陳華比我大五歲，當時更多是技術產品型CEO，在技術和產品上比較強，但在管理上沒有什麼特別的方法，關注技術、產品，對人的關注還是少一點。”
最近每年，張一鳴和陳華見幾次面，他意識到陳華的變化：“他能更好地認識自己了，以前他會馬上說這個行、那個不行，現在他比以前更沉得住氣了。”吳世春記得，在酷訊的時候，性格比較急躁，一次記者採訪他，提的問題激怒了他，他就直接要記者出去，說：“我不喜歡你。”現在就不會發生這樣的情況了，陳華會記得員工的生日，員工遇到困難，也會送上自己的關心，這是他以前沒做到的。
現在陳華更謹慎地控制團隊，原來酷訊一下子就擴張到200人，人員增長速度太快，失去了控制。現在唱吧發展兩年了，用戶過億，還能將團隊控制在60多人。“你把事情想清楚，每個人安排到位，就不會覺得人手少。”
他鼓勵面對面溝通，寧可多走兩步路，儘量減少例行會議、減少郵件、減少IM來提升溝通效率。“我覺得要保持高效的溝通，需要扁平化，只有兩層結構，VP、總監下就是普通員工。這是我還在實驗的事，不見得是正確的。最核心的，還是要專注，整個公司專注，管理就很清晰，越分散越不清晰。”
他反思酷訊時期的管理問題，那時候更像吹一個泡泡，最大的問題還是不專注。“今天唱吧是很純粹的小團隊，管理很簡單，不就一個產品嗎?大家感覺更舒服一些，節奏控制得比較好，比較早地去思考收入問題，控制開銷，知道自己什麼時候能賺多少錢，一步一步往前走，扎得比較穩。”
他覺得在酷訊的自己，早期太自信，後期對自己太不自信。“我不懂管理就該去學，而不是讓別人來管這家公司。現在就要保持在一個平衡的度，我要對自己足夠自信，相信我能把事情做好，任何一個人不見得比我做得更好。同時，我也就在這家公司做得很好，做別的公司未必就會好。既自信，又不要太過自信。”
周桂鑫認同陳華的努力。陳華一開始和大家一起寫代碼，做商業推廣的時候，天天打電話做推廣。“我認真幹活，是因爲tony他帶好了這個頭，他很努力，咱們也沒有理由不努力。”他覺得“團隊該幹什麼就幹什麼，沒有什麼勾心鬥角的事，陳華要求高，招來的人靠譜。我覺得這個團隊，做什麼都好，沒有什麼踏不平的。”
2012年是突出重圍，2013年是解決服務器穩定性問題、補全用戶需要的功能，2014年陳華考慮的就是跳出唱吧，看能不能做更多的事。思考如何將唱吧的用戶變現，除了通常的會員付費購買禮物等功能以外，他還推出了“唱吧小飛俠”，考慮做遊戲分發渠道。
在酷訊，他犯下的錯誤是對盈利的需求沒有那麼迫切，當2008年經濟危機來了的時候，酷訊月收入才幾百萬元，根本不夠應對強大的資金壓力。“當時我太年輕，可能換有經驗的CEO就能賺大錢了。”
在和資本方的博弈中，陳華退場。對他來說，第一次創業是被動的，在微軟乾得很開心，業餘時間做個玩具，結果玩具火了，大家都說該創業做公司，這樣纔出來。離開酷訊加入阿里巴巴後，他就在思考一個問題，酷訊留下了遺憾，如果自己一直留在大公司的話，可能就徹底地證明自己是一個失敗者。
唱吧的公司在三元橋，是非常普通的三間辦公室。在我採訪唱吧員工的會議室，牆壁上甚至還看得到前一家公司搬走撕掉海報、招貼的痕跡，唱吧還沒來得及裝修。唱吧運營總監楊帆開玩笑說，以前有記者來採訪唱吧，以爲進了一家快遞公司。
我到唱吧辦公室的時候，唱吧剛剛換了一批新椅子，以前他們撿前一家公司搬走留下的桌椅用。
因爲吃過資本的虧，陳華非常注重公司運營成本，他也影響了自己的員工們。唱吧副總裁徐薇會謹慎計算成本，追求性價比更高的渠道，如果成本超過底線，就放棄該渠道。她不斷優勝劣汰，“我們沒有使勁砸錢，沒亂花錢。做微博營銷也要看下載量、看轉化效果的，優質的就投，不優質的第二天就下線。”
徐薇原是酷訊的員工，陳華再次創業之後，找到她。最初做最淘網的時候，正是蘑菇街、美麗說最火爆的時候。在徐薇眼裏，陳華就是典型的技術男，很愛鑽研產品和技術，缺點是固執，他認可的東西他就是對的，想辦法要做的，他不認可的要說服他，必須拿出一些東西來證明，他還是會聽進去的。當時邀請徐薇加入創業團隊的，不只是陳華。但徐薇還是選擇了他：“他在技術產品上有把控力，移動互聯網還是產品優先，才能抓住用戶。我看好他這一點。”以前有過合作經歷，在溝通上不需要再磨合，也是徐薇選擇他的重要原因。在她看來，唱吧的發展，沒有再像酷訊那樣快速膨脹，一直是穩步發展。陳華也特別相信團隊，願意分享成果。
他小心地避免在酷訊犯的錯誤：不要讓VC在董事會佔過多的比例，佔有控制權;以及，尋找能夠長期支持公司的資本。“給他投了錢的藍馳創投(A輪)、紅杉 (B輪)也是比較有耐心的。”吳世春說。他意識到陳華的變化，以前覺得兩三小時拿下融資是值得誇耀的事，現在更注重融資的條款，對方是否適合你，不僅要拿到錢，而且要拿到適合你的錢。
陳華覺得現今的任務，產品的改進依舊是最重要的，這個生態環境是產品爲王，不是說今天有了這個用戶量就不用擔心了，產品停滯了，用戶可能會流失。其次，要找到更大規模的收入，去支撐未來公司的發展。
