企業如何激勵員工最有效

激勵員工可以讓員工的潛能得到最大程度的發揮，那麼企業如何激勵員工最有效果呢?

有一道古老的管理學難題：業績好應當獎勵誰，如何獎勵?正如經濟學家、英國財政部前顧問黛安•科伊爾(Diane Coyle)不久前在英國《金融時報》上撰文指出的那樣，這個問題的答案通常是利己的。簡單並容易監控的工作，比如煎漢堡，是天然適合採用績效激勵的。然而不知爲何，領獎金的往往卻是高管們，儘管他們的複雜、難以度量的工作與績效工資的粗糙性非常不吻合。

但是，讓我們假定，經理們真的想解決這個問題。答案是極其複雜的。金錢很重要，但有時，我們發現金錢激勵是無禮或污穢的。金錢以外的獎勵，比如表揚、地位的提升或做好一份工作的成就感，也可以促使我們努力幹好自己的工作。

所以，經理們可以進行一些實驗，看看在某一特殊情境下，什麼因素能夠起作用。這種做法早已有之，可以追溯到上世紀20年代和上世紀30年代初哈佛大學(Harvard)教授埃爾頓•梅奧(Elton Mayo)在西電公司(Western Electric)霍桑工廠所做的生產率實驗。

可惜的是，霍桑工廠實驗本身存在缺陷，而且一直被神化了。但更晚近的實驗給出了有趣的結果。幾年前，我報道過英國一家大型果園的所有者“農場主史密斯”(Farmer Smith)與奧麗婭娜•班迪耶拉(Oriana Bandiera)、伊萬•鮑龍考伊(Iwan Barankay)和伊姆蘭•拉蘇爾(Imran Rasul)這三位經濟學家之間的奇特合作。班迪耶拉和她的同事們爲“農場主史密斯”的果園設計了不同的激勵方案，並對其進行了檢驗。(這種合作是雙贏的：他提高了生產率;他們得到了數據。)

果園實驗的結果表明，金錢激勵確實重要，起碼對於果園裏的移民臨時工來說是這樣。首先，計件工資計劃把生產率提高了50%;接着，對一線經理實施績效薪酬，確保他們不再爲照顧朋友而把工作分配給他們，生產率又提高了20%;接着，生產競賽鼓勵工人們自己組織成高效團隊，生產率進一步提高20%。

在班迪耶拉(和納瓦•阿什拉芙(Nava Ashraf)、凱爾西•傑克(Kelsey Jack)合作完成的)的另一項研究中，贊比亞首都盧薩卡的髮型師受聘去銷售安全套，並就如何防止HIV感染提供諮詢。結果證明，要激勵他們賣更多安全套，在一個公開儀式上褒獎業績最佳者，比提供金錢激勵的效果好得多。

但有時，公開表彰和金錢激勵都不合適。想一想長途航班機長的情況吧。跟兼職的安全套銷售員或水果採摘工不同的是，這些資深飛行員擁有很高的地位和6位數的年薪，並有強大的工會捍衛他們的收入和工作條件。然而，不久前格里爾•戈斯內爾(Greer Gosnell)、約翰•李斯特(John List)和羅伯特•梅特卡夫(Robert Metcalfe)的一項實驗，探討了有哪些辦法可能影響這些精英員工的行爲。

戈斯內爾、李斯特和梅特卡夫與一家想要鼓勵機長們節約燃油的商業航空公司達成了合作。總體而言，有三種辦法可以節約燃油：起飛前，認真計算燃油需求量;降落後，在滑行過程中關閉部分引擎;在飛行中，認真調整襟翼設置，並向空中交通管制部門爭取最省油的海拔高度、航速和航線。航空公司自身的數據顯示，機長可能有潛力節約3%至6%的燃油——這可以節約大量資金，帶來可觀的環保好處。但如何對他們實施激勵呢?

戈斯內爾、李斯特和梅特卡夫設計了一項不依賴於支付獎金的實驗。相反，機長們被告知，他們公司正在進行一項旨在節約燃油的實驗，並且研究者將對所有機長的身份保密。實驗將不設金錢激勵，也不擬製排行榜。

相反，機長們被隨機分成4組。“信息”組每月收到反饋報告，報告中詳細記載了他們有多少次在每次起飛前、飛行中和降落後節省了燃油。“目標”組收到同樣的`報告，但爲了促使他們改善表現，要對他們設定省油目標(達標的獎勵是一句衷心的“幹得漂亮!”)。“激勵”組被告知，他們每達到一個目標，都將有10英鎊被捐給他們選擇的慈善項目——在8個月的研究中，如果每個月都完成了所有3個目標，那麼慈善捐款總額可能達到240英鎊。對照組則僅僅被告知，一項有關節約燃油的研究正在進行中。

最明顯的結果是，存在巨大、持續的“觀察者效應”。僅僅告訴機長們有這樣一項實驗正在進行中，就促使他們更加註意，並節約下大量燃油。總是存在這樣一種可能性，即機長們突然開始節約燃油的原因其實跟這個實驗無關，但也沒有顯而易見的其他原因。

第二個結果是，跟對照組相比，其他三組都節約了燃油，但設定目標(無論是否進行慈善捐款)產生了特別明顯的效果。第三個結果是，達成目標的機長對自己的工作感到更滿意。

“我簡直無法相信我們對機長們工作滿意度的影響，”梅特卡夫說。公司對節約燃油感興趣並認可這方面的成功，似乎讓機長們感到高興，而不是生氣。

沒有一種績效方案能適用於所有情形，但節約燃油的研究確實暗示了一種值得更大規模嘗試的方法。如果你想讓員工做好工作，那就告訴他們，你認爲做得好的標準是什麼，而當他們達到了標準時，你要告訴他們，你已經注意到了。