職場人制定年度計劃的“三板斧”

“我喜歡做直線型的計劃，我們做更高的計劃，不是因爲它容易，恰恰是因爲它困難!”臺上的大老闆五十歲的人了，說到興奮處還是上躥下跳，特別是說到“高”的時候，一隻手彎着手掌不斷地舉高，要是翻過來必定更像只猴子。

“我喜歡摘星!目標更高，雖然不容易夠得着;但是哪怕夠不着，也必然會觸到更高的層次。”說到自己經典的“摘星理論”，他左手舉高的頻率更快了，連帶着右腿都不自覺地屈膝擡起，腦袋上稀疏的頭髮也被牽引着一蹦一跳的。員工背後都戲稱這位仁兄爲“摘星童子”，每年當摘星童子長篇大論他的摘星主義的時候，大家就知道是年末了，該開始做下年度的計劃了。

無可否認，年度計劃是員工和領導之間一場重要的年度博弈。領導當然是想ask for more，而打工者也深明今天獻了明珠明天就得獻寶石的道理。於是這場博弈成了活活的拉鋸戰，想的都是往自己這邊的預期拉多一點是一點。然而，職場畢竟不是菜市場，職場人如何能不失風度地跟領導就年度計劃討價還價呢?

首先是要明確定位。這裏所說的定位並非做市場計劃的產品定位，而是在討論計劃的時候理清楚自己和領導的角色定位。誠然，領導作爲管理者，他的職能是要來監督審覈你所提交的計劃。但是職場當中大部分的領導也僅是職業管理者而非真正的老闆、所有人。看清楚這一點非常重要。在這一前提下，要明白，並且讓領導明白，所提交的計劃並非你自己的年度計劃，而是你和領導共同的年度計劃。

因此，在面對面闡述、討論你的計劃的時候，不妨少用“我”字，而是多用“我們”，讓領導清楚計劃裏面的所有指標、任務都不是你個人的任務，而是那你跟領導二人共同擔當的。有了這個定位前提，所謂同舟共濟，所有的討論就並非單純的彙報與準批，而變得可商議了。

其次，切記只說計劃與目標。年度計劃與其他一切的提案一樣，沒有調查就沒有發言權。而調查在年度計劃中又能起到微妙的鋪墊作用。如果一上來就直接討論明年的工作指標，指標就只能是一目瞭然的數學比較，跌20%、持平、漲30%等等。讓計劃變成簡單數學是非常危險的事情，漲30%明顯就比漲20%要好。哪怕是計劃漲30%，爲什麼不考慮35%?因此宜從今年工作的總結和明年大環境的基本面開始說起，並在這個長篇大論當中多安插幾個不同的指標。

比如說，根據今年工作的`進展和對明年大環境的預測，預期明年的增長是20%.但是分析組織內部的一些機遇，我們可以通過以下幾個工作來進一步調整我們的策略，以達到30%.但，這幾個工作調整需要領導一定的資金或人員支持。這樣一來，首先肯定了一個可執行的目標。其次也對自身提出了更高的要求。至於這個要求能不能達到嘛，不能光靠我自己的力量啊，領導您也得給力啊。

總而言之，把簡單的數學計劃做成一個跌宕起伏的故事，有序言、鋪墊，有高潮，有伏筆。這樣纔能有效地帶着領導的思維走，做到反客爲主。當然最後點睛一筆還是要把決策權交給領導大人。我已經提出了不同的情況的不同目標，至於往哪裏走，還是您老人家說了算吧。

最後，可適當巧妙利用核心業務與新業務的關係。組織裏面的核心業務往往是非常明確的，每年的增幅是多少有明確的歷史記錄。在年度計劃中，哪怕是運用了以上巧思，爭取領導與自己同舟共濟，用非簡單數學的方式帶着領導的思維走，也更多是爭取了感性上的認同。一但涉及核心業務，只要跟以往數年的情況相比，還是很難太渾水摸魚。

此時，不妨在年計劃當中對新業務作出一定的展望。新業務的規模不一定要大。由於每個組織都會有對外擴張的自然需求，提出新業務的思考總不會錯。由於新業務無規可循，又必然帶有一定的風險性，計劃做起來可以更得心應手。另外，把新業務的大小定義成適當可控的範圍，把終極目標定義爲測試與學習，更可有效地管理上級領導的預期，做到進可攻退可守。

言及至此，只能再進酒一杯，祝諸位將此三板斧靈活運用、聯會貫通，凱旋於年度計劃之戰。