uber創始人卡拉尼克如何在5年內讓uber瘋狂崛起

瘋狂崛起的Uber帝國，究竟是一種怎樣的模式？

作者：王川

2015年全年，Uber營收預計會達到一百億美元，扣除平均大約80%的司機收入分成後，公司淨營收大約二十億美元。關於Uber的利潤沒有公開數字，但對於這樣一個高速增長的公司，短期盈利不是最重要的，開拓市場，確保江湖地位纔是。

今天的Uber，在全球五十四個國家和兩百多個城市開展業務。Uber在全球的活躍服務的司機(至少載客四次)數目，2015年初超過十六萬。2015年初的最近一輪融資，公司估值高達四百億美元。五月份公司又準備新的一輪融資，預計估值將超過五百億。

投資者真的瘋了嗎？Uber的志向僅僅是出租車的業務嗎？

Uber創始人TravisKalanick，(以下簡稱TK)2015年一月份在一次講演中提到，硅谷北端的舊金山市，傳統出租車業務一年的營收大約一億四千萬美元。與之相比，Uber的營收五億美元，已經是它的三倍多。但舊金山使用Uber的用戶還不到總人口的25%，在舊金山這個局部市場，Uber一年的營收增長速度是200%。在舊金山，紐約，倫敦，Uber載客的人次數，每年正在以三到六倍的速度增長。

成立五年的Uber，爲何崛起如此之迅速？它的未來要如何發展？它將如何改變我們的生活?

好鬥的創始人

TK1976年出生於洛杉磯的一個普通家庭，曾在加州大學洛杉磯分校就讀，1998年退學，創立了自己的第一個高科技公司。由於侵犯版權問題，公司2000年被迫關閉破產。2001年，他和同伴們又開始第二次創業之旅。頭四年，公司一直在資金鍊斷裂的邊緣掙扎，爲省錢TK一度搬到父母那裏住了一年。後面公司逐漸有些起色，最終2007年，以將近兩千萬美元的價格賣掉。31歲的TK終於挖到了人生的第一桶金。

TK一直以好鬥來形容自己的性格。他號稱每天和人打交道時，都聽到一百個以上的不，這麼多年來，已經聽到幾十萬的不了。創業時遇到的各種拒絕對他來說，早已習以爲常，不是不可逾越的障礙。

Uber創立的靈感來自2008年的巴黎。TK和同伴試圖打出租車參加一次行業會議，但是叫了半天也沒叫到。按照TK所說，他們要的服務，無非是手機上，點幾下，就可以迅速叫到車。Uber出世之前的出租車行業，面臨着車髒，叫車慢，服務態度差，昂貴和無法接受信用卡的種種問題。移動互聯網和定位技術的慢慢普及，使解決這些問題的技術條件突然成熟了。

顛覆傳統出租車

關於美國傳統出租車業務，首先該從紐約講起。紐約市從上世紀五十年代到現在，六十年來，給出租車司機發放的執照總數一直保持在一萬三千左右，沒有增加。有執照開車的司機，車前方都裝有一個勳章(Medallion)一樣的東西。出租車的勳章，可以通過買賣轉讓。由於內在的壟斷性，從問世以來其價格就不斷上漲，到2013年四月一個勳章價格一度漲到一百三十萬美元。

昂貴的紐約出租車勳章的價格，導致實際上每個出租車要繳納的分子錢，等價於約每天140美元，這些費用無疑都要轉嫁到消費者身上。歷史數據顯示，從七十年代初到2013年，此類勳章價格上漲了接近九十倍，秒殺同期股票和房市的上漲幅度。四十多年的紀錄，投資出租車勳章看上去是一個退休的捷徑，不是嗎?

Uber的口碑和品牌效應

但是Uber的出現，慢慢打破了這個格局，到2015年初，紐約的出租車勳章價格下跌到八十四萬美元，相對於最高點下跌幅度超過30%。經過一年多的籌劃，2010年六月，Uber的業務在硅谷北部的舊金山正式開張，六個月後用戶就超過三千，運載人次超過一萬。初次體驗Uber的人們，被其便利和優越的服務征服，口碑相傳，促進了Uber的迅速增長。

手機上按個鍵，五分鐘車就來了，沒有什麼比這個更有說服力了。Uber的宣傳很少藉助廣告。成立之初，他們常在硅谷的大型科技會議提供贊助，給參會人免費接送服務，在高科技社羣中提升Uber的品牌形象。Uber還經常在大型體育賽事，節日活動這類出行需求特別強烈的時刻出動，加速市場的佔有率。

當口碑相傳的Uber成了一個等價於打車的動詞時，還有什麼品牌效應比這個更厲害?

Uber同時也解決了許多人的就業問題。甚至許多失業的職業司機也通過Uber找到了重新謀生的手段。這也是促進其迅速增長的因素之一。

2011年初，Uber獲得一千一百萬美元A輪融資。2013年八月，谷歌投資兩億五千萬美元入股，此時Uber的估值已經接近三十億美元。Uber的全球司機超過兩萬，它告訴世界，它的時代終於到來了。和Uber最接近的行業第二名，Lyft，要等到2012年夏天才正式成立，比Uber整整晚了兩年。

Lyft最近一輪融資，估值在二十五億美元左右，相當於Uber的二十分之一。Lyft預測今年的扣除司機分成後的營收大約三億美元，相當於Uber營收的不到六分之一。

拼車業務背後的模式

Uber2014年開始推出一個拼車業務，叫UberPool，基本思路就是讓同一路線的乘客沿途共用一輛車，這樣可以降低大家的費用。這有點像傳統的公共汽車，但乘客不用等太長時間，而且上下地點更加靈活。

參與的人多了後，出現一個有趣的現象，那就是司機在一條環路上，有可能不斷搭載新的乘客，然後放下舊的乘客，形成一個循環不停的“永久旅程”(PerpetualRide)。司機不必將近一半時間空車去等待尋找下一個客人，效率提高，收入也提高，那麼更多的司機原意參與Uber，形成良性循環。

操作上，參與的乘客和司機越多，資源共享的機會也越大，規模最大的公司在這方面有天然的優勢。這有可能是Uber擊敗其他小競爭者的利器。如果一個司機一個小時要自己拿到三十美元的收入，但是通過UberPool可以一個小時平均搭載十名乘客，假設Uber提成25%，那麼每個乘客的費用只有四美元。

如果你每天在Uber的花費上超過三十美元，也許還是自己買車划算。但是如果通過UberPool共享，把你的費用降到平均每天十五美元，甚至更低呢?

奧巴馬的前任競選總管DavidPlouffe，最近被Uber僱傭，負責其公關部門事物。Plouffe在一次演講中提到，如果洛杉磯的司機，只要15%的人一起拼車，而不是目前一人開一輛車，洛杉磯就不會再有塞車的問題。如果更多的人，不再買車，而是使用Uber或者類似共享拼車服務，減少公路上的車流數目，減少交通擁擠，減少汽車排放污染，減少停車位的需求，其巨大社會效益，在全美國，將是每年千億美元量級的。