銳澳雞尾酒的成功逆襲，從欠債2500萬到半年營收16億

伴着電視劇《何以笙簫默》、綜藝節目《奔跑吧，兄弟》等大紅大紫，五顏六色的RIO(銳澳)開始走俏，還令其所屬的百潤股份也跟着火了起來。自從2014年9月發佈收購銳澳預案至今，百潤股份的股價已從不到20元上漲至112.9元。

一手導演銳澳走紅及百潤股份資本神話的，是出身捲菸廠的劉曉東。他用了十年時間，將酒不算酒、飲料不算飲料的全新產品銳澳，從欠債2500萬、打造成半年營收16.17億元的爆款。

來看銳澳雞尾酒是如何成功逆襲的？

1、一個帶頭大哥的出現

忽如一夜春風來，鋪天蓋地雞尾酒。今天的預調雞尾酒已經做成了一個容量近百億的龐大市場，但是十年前，這個今天紅火爆閃的新品類卻差點曇花一現。

早在十年前，身爲百潤香精公司總裁的劉曉東爲談生意，出入上海夜場，見慣了其中的揮金如土。百潤當時做香菸香精，百潤香精在全國一年的銷售額，抵不過一套雞尾酒在上海13家夜場一個月的銷售額。

有利潤，就有誘惑，劉曉東不禁怦然心動。上海夜場燈紅酒綠，啤酒、洋酒、飲料三分天下。劉曉東並不敢直接與洋酒們硬碰硬。軒尼詩、人頭馬、芝華士、帝王伏特加、威士忌……個個財大氣粗。劉曉東別出心裁地把伏特加和果汁搭配在一起，一個酒不酒，飲料不飲料的新產品——銳澳預調雞尾酒誕生了。

權衡再三，劉曉東爲銳澳定價20元(夜場比正常渠道貴一倍以上)，希望能低調地啃下一小塊蛋糕。沒想到，銳澳20元的定價讓洋酒們看不起，但與雪碧、可樂平齊，自然招惹了飲料們的不滿。

夜場渠道基礎深厚的雪碧、可樂悄悄把侍酒師和服務員安插在銳澳的促銷員周圍。爲了拉攏侍酒師和服務生，雪碧還根據自己產品的瓶蓋數量給對方計算扣點。

劉曉東狠着心把銳澳零售價提高到30元，希望留出更多利潤獲得侍酒師和服務生的推薦。偏偏此時他又犯了一個大忌，30多元的價格剛好進入了另一個陣營——啤酒的價格勢力範圍。

這立刻引起反彈，青島率先施壓，先是包場，後是買斷；百威隨後發難，將促銷員提升一倍，以二圍一的策略死死黏住銳澳，促銷、包場一個接一個；隨後喜力、健力士、科羅那以排斥的姿態羣起圍攻，夜場經驗極度匱乏的銳澳寡不敵衆。

但有一雙眼睛默默關注着四面受敵的劉曉東——古巴百加得酒業亞太區掌門海洛德·戴維克認爲，百加得旗下雖有灰鵝伏特加、帝王威士忌、卡薩多雷龍舌蘭等數十個烈酒品牌，但急需開闢新增長點。銳澳的橫衝直撞，讓海洛德意外地發現了市場機會。

於是銳澳又添一個新對手。

百加得推出的冰銳朗姆預調雞尾酒，雖然憑藉着集團勢力毫不費力地進入上海最知名的十三家夜場，但幾乎重演了銳澳的出師不利。

2008年，冰銳銷售慘淡，偌大的上海灘銷售額僅僅幾百萬元，受到英國總部點名批評；而劉曉東執掌的RIO雞尾酒則負債2500多萬元，百潤董事會象徵性地收了劉曉東100元錢，把RIO品牌賣給他，算是懲罰，也算是面子。

2、黑夜死了白天生

夜場渠道的扼殺幾乎讓預調雞尾酒絕跡江湖。劉曉東和海洛德雙雙陷入僵局。

而此時，電商悄然興起。一天晚上，住在外灘的海洛德從電視上看到馬雲向淘寶追加20億人民幣的新聞，一下子興奮起來。

腦洞大開的海洛德隨即大量撤銷的夜店促銷，除了保留基礎的鋪貨外，幾乎把所有產品都搬到網絡售賣上，並且把價格降到10元一瓶。

冰銳依靠絢麗的色彩，豐富的品種，加上雞尾酒的招牌(雖然是預調)，在網上一亮相，就吸引了年輕消費者的關注。大家特別喜歡把冰銳的圖片發到網上曬一曬，感覺頗有格調。不過一年時間，冰銳銷售突破3000萬瓶。

劉曉東也醒悟過來。預調酒的出路不在夜場土豪，而是追逐時尚的年輕人!

劉曉東打出定位更顯精準的“小姐妹聚會的青春小酒”口號，直接把產品定位爲年輕女性專用，並且宣稱，這是白場(相對夜場而言)雞尾酒。

對於初入社會的年輕女性，聚會頻多，喝飲料不能助興，喝酒容易失態，“小姐妹的青春小酒”時尚精緻又有範。一時間，銳澳蓋過了冰銳的勢頭。2010年，銳澳實現盈利1000多萬元。

預調酒可謂就此度過生存危機，但這也意味着，銳澳和冰銳這對曾經的夜場難兄難弟，正式在“白場”掐上了。

劉曉東和海洛德都意識到電子商務的帶動作用非同小可，也明白要進一步擴大產品影響，必須線下推進的道理。

首先是拼進店費用。銳澳把進入KA大賣場的費用提高20%，冰銳就比銳澳還高10%；其次是拼銷售返點；第三是給經銷商的賬期優惠。這三板斧本是常規套路，但細究雙方戰術，還是有差異。

說到底，冰銳採取的是大經銷商制，一個區域交給這個大經銷商，然後依靠這個大商招募更多的二三級分銷商。銳澳採取的是一個城市一個經銷商，不設二、三級經銷商的制度。兩者的差異很快顯現出來。

冰銳的大經銷商，很快發展了許多二三級有着各種關係的分銷商，憑藉地頭蛇的關係，冰銳佔據了幾乎所有一線城市的KA，以及賣場中最醒目的貨架。

銳澳不設二級經銷商，那麼要求這個經銷商必須具有全渠道能力，但是這種全能型經銷商少之又少。打拼了數月，銳澳僅僅進入華潤、家樂福等有限KA。

就在劉曉東心急如焚時，海洛德放任自流的經銷商政策副作用顯現，冰銳各地串貨嚴重，價格體現出現混亂。經營冰銳的美酒樂旗艦店率先關閉，隨後家樂福、沃爾瑪也紛紛暫停進貨。2013年，冰銳的銷售額降低了一半，海洛德被迫離職。

機會千載難逢，從經銷商制度上基本保證了沒有串貨之患的劉曉東趁機攻入各大商超，填補上預調酒貨架的空白，且一口氣從上海、深圳，擴展至華東、華北整個市場，並順勢進入西北、西南全國28個省市市場。

經此一役，銳澳穩佔據了商超預調酒類40%以上的貨架，冰銳佔據了不到20%，剩餘的被一衆跟風的預調酒小品牌們瓜分。

可惜劉曉東終究沒能一統江湖。銳澳攻下商超，冰銳卻回手一槍，拿下了80%的夜場和大型餐飲店，並且將此渠道封鎖得滴水不進。

這漂亮的回馬槍來自海洛德的接任者辛迪卡·戴科，其曾經在吉利和寶潔擔任亞太區總裁。

他敏銳意識到，與銳澳相爭掀起的銷售熱潮和已經初步完成的市場教育，讓量販式KTV、酒吧等不再是預調酒禁區。冰銳渠道轉型相當順利。2012年，銳澳銷售額5800多萬元，冰銳則交出4.6億元的成績單。

兩軍的陣營初步清晰.