江蘇雨潤集團的創業神話，當年的小食品廠20年後進500強
幾百萬資產的小企業10年資產達18億，20年力爭世界500強
——一個“蛇吞象”的創業神話故事
江蘇省原來一家名不見經傳的小食品廠，不到10年時間兼併了全國10餘個省份22家國有大中型企業，實現了“蛇吞象”式高速低成本擴張，成爲後來的雨潤食品集團有限公司。
1996年，雨潤產值已突破億元，急需徵購生產用地，擴建廠房，但當時政策限制。民營企業想拿土地批文很難。雨潤當家人把目光投向了南京罐頭廠。
該廠是一家國營中型食品企業，停產5年，負債7000多萬元，1400名職工生活無着落，破產清盤只是時間問題。但是要收購該企業，在具體操作中還是遇到了難以想象的困難，國企員工觀念難以接受被民營企業收購的現實，連續5次封門。
雨潤董事長祝義才，6天召開5次職代會，明確表態：
雨潤對企業負責，決不拿走工廠的一草一木，投產後利潤全部用於企業發展；第二，原罐頭廠1442名員工全部接收，工資高於南京市國有企業職工平均工資；第三，原廠拖欠的職工工資、醫療費，覈實後分批發放報銷。
這三條，給該廠職工吃了顆定心丸。
南京罐頭廠依法破產，雨潤以零資產收購，賬目收購資金4800萬，主要用於代償1500萬元債務，1400多名下崗工人安置。收購的結果，更是令人對“雨潤”刮目相看，先是投入一億多元，進口先進設備，擴大生產規模，1997年全面投產，5個月銷售9600多萬元，盈利500多萬元，銷售額超過原罐頭廠7000萬元的歷史銷售最高紀錄。
幾次成功收購後，雨潤對自己的經營管理模式、擴展模式、擴展技巧，進行了歸納總結，進行了提升：調整銷售網絡，劃分8大片區；收購企業產品，直接納入體系；實行地域原則，確定收購半徑（300到500公里）；避免集團企業，發生市場內耗；利用原有優勢適應地方口味。
雨潤以兼併（收購）瀕臨破產國有企業的方案，實現低成本，高速度擴張，成爲上世紀末，本世紀初該企業的基本戰略。到2004年，雨潤的資產從300多萬元增至18億，銷售額從600多萬元增至31億，利稅從60萬增至4億，員工從60多人增至11000多人。
2012年，雨潤實現銷售收入1061億元，同比增長17%。企業綜合實力位列中國企業500強中排名第112位，中國製造業500強第39位，中國民營企業500強第8位，中國肉食品加工業第1位，形成了肉製品、生化醫藥、畜牧屠宰、科研、國際貿易一體化的企業集團。據稱，雨潤集團力爭在2015年實現銷售額2500億，進入世界500強行列。
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