要學會教競爭對手賺你的錢
教競爭對手賺錢，，而且還是教他們賺自己的錢，是不是覺得我們的大腦有問題，除了瘋子，相信世界上沒有人會這麼做吧。
但這不僅僅是一種想法，而是一種現實，在中國真實的現實。
這種例子在中國市場開放之初就已經存在。例如世界五百強公司之一的瑞士雀巢公司，於1979年進入中國，迄今其瑞士總部對中國的直接投資已累計達67億元人民幣。但在長達二十幾年的時間裏，雀巢公司的中國業務一直處於贏利水平線以下，直到兩年前纔開始有轉機。如今，雀巢公司的中國業務是其全球增長最快的業務之一，根據有關數據，2001年，雀巢公司全球業績發展最好的地區就是印度和中國，銷售額均以兩位數的速度增長。
在這二十幾年中，雀巢公司做成了兩件最難的事，一是幫助中國奶農改良奶牛，二是教中國的農民種植咖啡豆，並教他們學會喝咖啡。1989年，當雀巢公司正式在中國開始其咖啡製造和銷售業務時，當時中國咖啡豆的種植既不得法又沒銷路，產量幾近於零。爲了在中國建立起咖啡豆的本地貨源，雀巢再次耐心地幫助中國農民種植咖啡豆，不僅保證每年收購咖啡豆的總噸數，還明文規定了咖啡豆收購的質量標準和基價、付款方式和將產品運往工廠的方法，還同意幫農民支付咖啡豆種植貸款的利息，並且派資深農藝師教授農民咖啡豆的種植技術。
這僅僅是雀巢一家，包括可口可樂、大衆等較早進入中國的跨國公司，當時都面臨着這樣的兩難選擇：一方面中國市場是公認的未來全球最具吸引力的市場之一；另一方面，當時中國又是全球較貧窮的國家之一，現實的市場很小。不過，在現實利益和長遠利益二者中，這些公司最終選擇了長遠利益。
對於他們來說，要開發市場，首先是要培育市場，或者說要改變中國人對於他們產品的消費觀念和習慣，如可口可樂和百事可樂，人們現在看到的是一個龐大的中國軟飲料市場，但當初根本就沒有這個市場，兩樂要在中國賺錢，首先就要啓動這個市場。
象雀巢這樣的跨國公司，他們在戰略上是高瞻遠矚的，爲了降低成本，他們不惜花時間和精力培訓中國的供應商，讓他們來賺自己的錢，而雀巢一開始的時候是虧損的。他們之所以敢於這樣做，完全是爲了追求企業的長期利益，這種做法需要的是眼光，需要的是戰略性思維，需要的是戰略創新。
